I fattori che stanno guidando i mandati di ritorno al taglio hanno meno a che fare con la produttività e più a che fare con la pressione degli investitori e il desiderio di un maggiore controllo, scrive Daniel Snell.
Il dibattito sul ritorno-al caso ha sequestrato sale board e titoli. Di recente, oltre 300 membri dello staff dell’Università di Liverpool hanno scioccato un nuovo requisito per tre giorni di frequenza di persona a settimana. All’inizio di quest’anno, Barclays ha incaricato un minimo di tre giorni alla settimana in ufficio, mentre Goldman Sachs e JP Morgan Chase sono raddoppiati con una partecipazione obbligatoria di cinque giorni. Ora HSBC sta prendendo in considerazione una politica globale che richiede alle persone di tornare almeno tre giorni alla settimana.
Per i leader aziendali sotto pressione per consegnare la crescita, la partecipazione agli uffici è una metrica misurabile. Può essere presentato al consiglio di amministrazione e alle parti interessate quando la produttività si immerge – prove tangibili che si stanno intraprendendo l’azione, che i dipendenti sono effettivamente ai loro banchi. In un momento in cui solo il 10% dei dipendenti del Regno Unito riferisce di sentirsi impegnati sul lavoro, è una leva comprensibile da tirare: riportare tutti, bloccare il lavoro flessibile e aumentare la visibilità.
Ma mentre queste politiche possono portare chiarezza a breve termine, non risolveranno i problemi sottostanti. La realtà difficile è che il problema della produttività del Regno Unito predefinito la pandemia e il passaggio al lavoro ibrido. L’occupazione dell’ufficio non è la causa principale della crescita lenta, né il proiettile d’argento che la risolverà. Sebbene alcune aziende possano effettivamente beneficiare di riportare le persone in ufficio – con vantaggi tra cui il supporto di giovani talenti e la costruzione della fiducia del team – non fornirà da sola produttività.
Nelle mie conversazioni con CEO e capi dipartimento in tutti i settori – dalla finanza alle telecomunicazioni al farmaco – un modello è chiaro: gli investitori richiedono risultati. Se stai supervisionando un’azienda che non è sulla giusta traiettoria, diventa sempre più difficile giustificare una forza lavoro che non viene supervisionata direttamente. In quel contesto, i mandati segnalano una forte leadership. Sono decisivi, misurabili e orientati all’azione.
Proprio come le iniziative di cultura superficiale, i nuovi brillanti strumenti di intelligenza artificiale-o persino l’ultimo sistema di localizzazione dei dipendenti di Revolut-i mandati di ritorno all’office sono gli ultimi di una serie di interventi utilizzati per dimostrare l’azione e la responsabilità.
In alcuni casi, offrono vantaggi. Dallo sviluppo di giovani talenti e conversazioni più forti di acqua che scatenano nuove idee, alla costruzione della fiducia nel modo in cui operano i team, lavorare di persona ovviamente ha i suoi benefici. Come ha detto un CEO: “Puoi gestire un’azienda che lavora da casa, ma non puoi costruirne una”.
La vera domanda non è dove accade il lavoro, ma come accade – e se i manager sono all’altezza del lavoro “
Tuttavia, riportare tutti indietro senza correggere il modo in cui il lavoro viene gestito non risolverà la sottoperformance. Se i mandati di coperta diventano un sostituto della vera responsabilità, il risultato saranno squadre frustrate, perdita di talenti e un impegno ancora inferiore.
I mandati coperte continuano a non essere all’altezza perché ignorano una semplice verità: le persone non funzionano – o aggiungono valore – esattamente allo stesso modo o nelle stesse condizioni.
Per alcuni ruoli, il lavoro remoto può attrarre e trattenere i migliori talenti e persino aumentare l’output. L’approccio giusto dipende interamente dal contesto: gli obiettivi del business, la natura del lavoro e i clienti serviti.
Il rischio reale è quando le organizzazioni non spiegano questo contesto e quindi non riescono a gestire correttamente le prestazioni. La fiducia erode, il risentimento cresce e gli artisti veramente alti iniziano a andarsene. Un leader mi ha detto: “L’atteggiamento giusto è fondamentale: se lavorare da casa è visto come un” giorno di doss “, quella mentalità entrerà nella psiche di un’organizzazione e trascinerà la produttività su tutta la linea”.
Un recente sondaggio di Michael Page sottolinea questa disconnessione. Mentre l’84% dei datori di lavoro ritiene che la propria forza lavoro sia più produttiva in ufficio, quasi la metà dei dipendenti afferma di svolgere il loro meglio a casa. Questo divario non riguarda solo dove si siedono le persone; Riguarda il modo in cui comprendono chiaramente come appare il successo e come si sentono nel consegnarlo.
La vera domanda non è dove accade il lavoro, ma come accade e se i manager sono all’altezza del lavoro. Troppe aziende del Regno Unito hanno perso del tutto la fiducia nella gestione delle prestazioni. Invece di affrontare i poveri artisti frontalmente, fanno tornare le persone in ufficio, far crollare i vantaggi o rinnovare l’ufficio con borse di bean e calcio da tavolo.
La frequenza di persona può essere assolutamente uno degli strumenti per aiutare a costruire team ben gestiti e ad alte prestazioni, ma solo se è in linea con una strategia aziendale che guida risultati migliori e i dipendenti che hanno dimostrato di essere più produttivi in ufficio che a casa.
Accetta che non esiste una politica o un approccio unico. I mandati rigidi da soli non salveranno la produttività cadente e nessuno dei due non strutturati “
Ciò che è veramente necessario è il lavoro più duro e disordinato: ricostruire la capacità di gestione, affrontare la sottoperformance e dare ai dipendenti un quadro chiaro per il successo. I dipendenti ad alte prestazioni desiderano chiarezza. Vogliono sapere come appare il successo, come il loro lavoro contribuisce al quadro più ampio e che il loro sforzo sarà riconosciuto, sia che lo facciano a una scrivania della città o a un tavolo da cucina a casa.
Innanzitutto, accetta che non esiste una politica o un approccio unico. I mandati rigidi da soli non salveranno la produttività cadente e nessuno dei due non strutturato. Ciò che conta è una cultura per le prestazioni in cui accordi di lavoro servono gli obiettivi commerciali dell’azienda e supportano ogni dipendente a fare il proprio lavoro.
In secondo luogo, concentrati sulla ricostruzione della capacità di gestione. Le aziende devono costruire team in cui tutti comprendono come i loro collegamenti quotidiani per la consegna della strategia e si sentono autorizzati a dare un contributo significativo. I manager devono avere le competenze e il sostegno per stabilire obiettivi chiari, creare responsabilità e far emergere il meglio nelle persone.
Riportare i dipendenti in ufficio può portare benefici reali, ma tali guadagni si materializzeranno solo quando le persone sanno esattamente cosa ci si aspetta da loro e come viene misurato il successo. La vera produttività viene dai leader con il coraggio di stabilire una direzione chiara, tenere le persone e fare chiamate difficili quando le prestazioni non sono all’altezza.