Iniziando una nuova serie in tre parti su come trasformare i processi di gestione dei talenti inclusivi ed equa, la professoressa Binna Kandola esamina come i nostri sistemi di lavoro e gestione non sono mai stati progettati per includere tutti e perché è sbagliato supporre che ci sia un campo di gioco di livello per il talento di oggi.
Ci piace credere che la gestione dei talenti sia giusta e inclusiva – che si tratta di trovare la persona migliore per il lavoro, ovunque si trovino. Ma in realtà, molti framework di talenti sono costruiti su una premessa più stretta: solo pochi selezionati hanno un potenziale che vale la pena investire. In effetti, alcuni dei modelli di talenti più utilizzati sono esplicitamente esclusivi, progettati per identificare ed elevare gli alti artisti all’interno di un campo già limitato.
Ciò solleva una domanda fondamentale: chi è mai stato considerato talento in primo luogo?
Fin dall’inizio, i nostri sistemi di lavoro e gestione non sono stati progettati per includere tutti. Sono stati progettati per valorizzare un tipo molto particolare di persona, con uno sfondo molto particolare.
La storia del talento sul posto di lavoro è tanto una storia di esclusione quanto lo sviluppo-e se vogliamo creare organizzazioni più inclusive e ad alte prestazioni oggi, dobbiamo capire dove sono iniziati questi schemi.
Questo articolo-il primo di una serie in tre parti-guarda come si è evoluto il posto di lavoro. I sistemi che abbiamo ereditato non erano neutrali; Sono stati modellati dagli atteggiamenti sociali e dalle disuguaglianze del loro tempo. E la loro eredità definisce ancora chi viene riconosciuto, investito e visto come materiale di leadership oggi.
Come è stato condiviso il lavoro e poi diviso
Prima della rivoluzione industriale, il lavoro veniva svolto principalmente a casa. Uomini e donne hanno contribuito fianco a fianco, in agricoltura, tessitura o altre forme di industria domestica. Con l’ascesa delle corporazioni nelle città medievali, tuttavia, iniziarono le crepe. Gli uomini iniziarono a assumere più scambi qualificati e sebbene le ragazze potessero diventare apprendisti, erano limitate a una frazione delle operazioni disponibili per i ragazzi – e quelli a cui potevano entrare erano spesso meno prestigiosi e meno ben pagati.
Il lavoro regolato dalla gilda svolto nelle città era ritenuto onorevole. Il lavoro a domicilio, spesso intrapreso dalle donne, non lo era. Quella distinzione-tra lavoro “serio” e tutto il resto-ancora oggi in atteggiamenti sottili nei confronti del lavoro da casa e dai ruoli part-time.
La rivoluzione industriale ha sostanzialmente rimodellato il mondo del lavoro. Ha separato il lavoro a pagamento da casa ed escluso formalmente le donne della classe media dalla partecipazione. Nello stesso periodo, è emersa una serie di nuove professioni – dall’ingegneria alla contabilità – insieme a organismi professionali per regolarli. Queste carriere richiedevano un’istruzione formale, che non era disponibile per la maggior parte delle donne, bloccandole efficacemente da questi settori in crescita.
Un’altra professione prese in silenzio durante questo periodo: la direzione. Man mano che le aziende si espandevano, anche la necessità di organizzarle. Attraversare ispirazione dall’ingegneria, la gestione precoce era focalizzata su sistemi, efficienza e controllo. La standardizzazione è diventata l’obiettivo e qualsiasi cosa al di fuori dello standard è stata vista come inefficiente o dirompente.
La famosa linea di Henry Ford ha catturato perfettamente: “Qualsiasi cliente può avere un’auto dipinta di qualsiasi colore che vuole fintanto che è nero”. La semplicità, non l’individualità, era la priorità – e questa stessa mentalità ha modellato anche il modo in cui le persone erano gestite.
L’ascesa della gestione – e la sua visione ristretta del talento
Dalla fine del XIX secolo in poi, l’interesse per la gestione come disciplina cresceva rapidamente. Libri e corsi proliferati. Nel 1930, il numero di ingegneri negli Stati Uniti era cresciuto da 3.000 a 300.000, due terzi dei quali avrebbero continuato a ricoprire posizioni di gestione. I valori dell’ingegneria – prevedibilità, uniformità, struttura – sono stati incorporati nel modo in cui le persone venivano assunte, valutate e promosse.
Nel tempo, i dipartimenti del personale si sono evoluti per coprire l’addestramento e il benessere e, a metà del XX secolo, un corpus crescente di ricerche psicologiche ha iniziato a esplorare la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti. Il campo è maturato in quello che ora chiamiamo gestione delle risorse umane e negli anni ’90 il termine “gestione dei talenti” è entrato nella conversazione.
Ma chi è mai stato permesso di essere visto come talento?
Le radici di esclusione vanno in profondità
La “scienza” del XVIII e XIX secolo ha dato origine a classificazioni delle persone. Le gerarchie razziali pseudo-scientifiche hanno giustificato il colonialismo e la schiavitù. L’omosessualità è stata criminalizzata e medica. Le persone disabili sono state forzatamente separate dalla sfera pubblica in base a “brutte leggi”. Intere categorie di persone sono state etichettate inadatte, non solo per la leadership, ma per l’inclusione nella società stessa.
Queste idee non erano marginali. Hanno influenzato i sistemi legali, l’istruzione e, sì, il mondo del lavoro. Le prime strutture di gestione sono state costruite in un’era in cui l’esclusione non è stata solo accettata ma formalizzata. Quelli visti come il “giusto tipo” di persone-uomini bianchi, abili, eterosessuali-si presumeva che possedessero le qualità necessarie per guidare. Tutti gli altri erano assenti o trascurati.
Questo non era un bug nel sistema. Era il sistema.
Perché questa storia è ancora importante
Troppo spesso, le conversazioni di oggi sul talento assumono un campo di parità, come se tutti avessero sempre avuto la stessa opportunità di essere riconosciuti. Ma i modi in cui valutiamo il potenziale, valutiamo le prestazioni e i leader selezionati trasportano ancora echi di quei precedenti atteggiamenti ed esclusioni. Se non sfidiamo tali ipotesi, rischiamo di continuare a vedere i talenti in un solo tipo di immagine.
Il prossimo articolo di questa serie esplorerà come la cultura organizzativa e le forme di esclusione sottili e spesso invisibili possono portare alla sottoperformance – e come viene utilizzata quella sottoperformance per giustificare il motivo per cui alcune persone non sono ancora viste come talenti. Il ciclo è auto-perpetuante, ma non è inevitabile.
Per costruire luoghi di lavoro più inclusivi, dobbiamo prima capire il quale talento non è mai stato permesso nemmeno di emergere.