Più direttori di società pubbliche negli Stati Uniti affermano che la pianificazione della successione è la loro massima priorità rispetto a coloro che credono l’adozione dell’IA e la gestione del rischio geopolitico dovrebbero dirigere l’agenda.
Rispetto al 2024, il numero di amministratori che citavano la pianificazione della successione come un problema difficile da supervisionare è più che raddoppiato, secondo ciò che i direttori pensano il 2025 – un sondaggio annuale condotto in collaborazione con diligente, membro del consiglio aziendale e consulenza FTI.
Parte del motivo per cui i direttori ritengono che la successione sia così importante nella constatazione che il 17% dei direttori ha ammesso che l’efficacia della loro pianificazione della successione era “scarsa”.
In particolare, hanno affermato gli autori del rapporto, i dati sono arrivati a seguito di un picco in CEO e partenze dirigenziali nell’ultimo anno. Citando la notizia di Bob IGER che ha lasciato Disney, direttore esecutivo del Diligent Institute Dottie Schindlinger ha dichiarato: “I consigli di amministrazione vedono le partenze del CEO, in particolare le partenze non pianificate, come una vera fonte di rischio. Lo considerano qualcosa che può aggiornare completamente la loro strategia per l’anno”.
Surveding più di 200 direttori negli Stati Uniti da società quotate in borsa, il 34%degli intervistati ha dichiarato che la pianificazione della successione per i CEO e i dirigenti della C-Suite è stata la massima priorità per il 2025, con più amministratori stanno selezionando la pianificazione della successione come massima priorità rispetto ad altri fattori urgenti, come l’adozione di AI (27%).
“La pianificazione della successione a livello di CEO e Senior Executive” è stata seconda solo alla strategia nell’elenco delle questioni che hanno trovato più impegnativi oggi (selezionati dal 30% degli intervistati), secondo i risultati del sondaggio. Il numero di intervistati che lo scelgono è più che raddoppiato da questa volta nel 2024.
Inoltre, la pianificazione della successione del CEO si è classificata al terzo posto nell’elenco delle questioni che i direttori hanno voluto discutere nella loro prossima riunione del consiglio, suggerendo che avere i leader giusti in atto stava diventando una preoccupazione maggiore per i consigli di amministrazione tra una maggiore tensione geopolitica e la continua incertezza.
Quando gli è stato chiesto di valutare l’efficacia del loro consiglio sul suo processo di pianificazione della successione del CEO, solo il 21% degli amministratori si sarebbe spinto fino a dire che avevano un processo “eccellente”.
Schindlinger in discussione con la consulente senior di KPMG Annalisa Barrett sulla crescente importanza della pianificazione della successione del CEO, ha proposto un piano in cinque punti per la successione del CEO.
Questi includevano la necessità di garantire che il consiglio fosse pronto ad agire quando si verifica una partenza. I tre scenari di successione comuni erano: transizioni pianificate a lungo termine; transizioni a breve termine non pianificate; ed emergenze in cui il CEO è lì un giorno e sono andati il prossimo. I processi dovevano essere compresi dalle schede per ciascuno di questi scenari.
Schindlinger e Barrett hanno informato che gli attuali CEO dovrebbero essere coinvolti nel piano di successione in modo che possano fornire input sul loro successore. I CEO di seduta dovevano capire che questo processo non era “un affronto personale”, con la strategia di governance attorno a ogni scenario di transizione che deve essere trasparente, deliberato e regolarmente rivisto.
I piani di successione dovevano essere comunicati con gli investitori e le principali parti interessate come processi di successione documentati e trasparenti “promuovevano una maggiore collaborazione e fiducia della governance e fiducia da parte degli investitori”. Il processo dovrebbe essere gestito dalle “persone giuste”, in genere un comitato di nomina o governance, diretto dal presidente del consiglio e informato dal CEO seduto.
La loro raccomandazione finale era per i consigli di amministrazione di capire quale tipo di CEO richiedeva dalla società. “Con il 2025 e oltre per essere un periodo di turbolenza e incertezza, il processo di pianificazione della successione deve definire ciò che il business richiede per il successo futuro piuttosto che guardare nello specchietto retrovisore”, ha dichiarato Schindlinger.