Si prevede che la produzione del principale farmaco antitumorale di AstraZeneca aumenterà da 5 milioni di dispositivi prima del 2020 a 9 milioni di dispositivi dopo il 2025. Per gestire questa crescita e garantire una fornitura continua ai pazienti, l’azienda ha lanciato un programma di cambiamento trasformativo.
Il programma, che va dal 2022 al 2026, si concentra sull’avere le persone giuste al posto giusto al momento giusto. Comporta lo spostamento e la trasformazione degli stabilimenti di produzione, la costruzione di due nuovi stabilimenti e la graduale chiusura di altri due, e la risposta alla necessità di nuovi talenti tramite reclutamento, onboarding e formazione su larga scala.
Una sfida fondamentale è la gestione della transizione di talenti esperti per soddisfare le future esigenze di produzione, che richiede un’attenta revisione delle competenze e un graduale spostamento dei dipendenti tra quattro stabilimenti nell’arco di quattro anni. La strategia di gestione del cambiamento prevede l’abbinamento dei ruoli, l’attrazione di nuovi talenti tramite centri di valutazione e la formazione tramite la Learning Academy di AstraZeneca. Riconoscendo la potenziale interruzione dei colloqui sulla produzione, l’azienda ha introdotto un’app di abbinamento dei ruoli per abbinare i dipendenti a lavori adatti. L’app consente ai dipendenti di condividere le proprie aspirazioni e competenze, che i manager hanno poi esaminato.
AstraZeneca ha anche rivisto il suo processo di reclutamento, utilizzando centri di valutazione standardizzati e concentrandosi sul desiderio dei candidati di lavorare per l’azienda. Ciò ha portato a una forza lavoro più diversificata. I turni di formazione hanno incluso l’introduzione della realtà aumentata (AR) e della realtà virtuale (VR), riducendo la durata della formazione e migliorando lo sviluppo delle competenze. Ciò ha migliorato significativamente la velocità di competenza e la coerenza nell’inserimento di nuovi dipendenti.
Bank of Ireland ha intrapreso un significativo cambiamento culturale nel 2022 quando ha riprogettato il suo sistema di gestione delle prestazioni. Il nuovo sistema, denominato “Thrive”, si concentra sulla crescita personale, sullo sviluppo e sul benessere, allineandosi allo scopo aziendale e aiutando i dipendenti a essere produttivi. In precedenza, il processo di gestione delle prestazioni era rigido e tradizionale, causando frustrazione e stress tra i dipendenti, con quasi due terzi che ritenevano che non supportasse il loro sviluppo.
La banca ha creato Thrive con il contributo di oltre 1.000 dipendenti, identificando problemi chiave come feedback poco frequenti e un sistema di valutazione demotivante. L’azienda ha quindi ricercato le best practice di altri settori per informare la riprogettazione. Il nuovo approccio è più semplice e coerente, con check-in trimestrali e una scala di valutazione più motivante. I dipendenti possono quindi utilizzare Careers Lab per supportare la loro crescita professionale.
L’introduzione di Thrive ha richiesto un’attenta gestione del cambiamento, preparando i dipendenti attraverso una strategia di informazione, istruzione e fornitura delle competenze necessarie. L’azienda ha superato la resistenza coinvolgendo i dipendenti nel processo di progettazione e creando una rete di dirigenti senior per sostenere il nuovo sistema. Il successo di Thrive è evidente nel miglioramento delle metriche di coinvolgimento e sviluppo, posizionando Bank of Ireland come un ambiente di lavoro di supporto ed efficace.
Dopo 12 anni di gestione con successo della sua catena di ristoranti ispirata a Bombay, Dishoom ha voluto aprire un nuovo “concept restaurant” a Brighton chiamato The Permit Room.
La Permit Room è stata progettata come estensione della sua convinzione fondamentale “Seva”, ovvero che siamo tutti più felici quando condividiamo noi stessi con tutto il cuore e contribuiamo al meglio delle nostre capacità. Dishoom voleva creare uno spazio comunitario in cui gli ospiti potessero rilassarsi e riconnettersi mentre gustavano un menu pieno di nuovi piatti, bevande di provenienza locale e cocktail eccezionali.
Le operazioni nazionali di Dishoom sono complesse, coinvolgono numerosi membri del team e un gran numero di interazioni con gli ospiti ogni giorno. The Permit Room mirava a stabilire un marchio di caffè più piccolo con meno personale e un’esperienza culinaria più intima. Tuttavia, c’era un rischio significativo che la nuova impresa potesse essere vista come una versione diluita di Dishoom, il che avrebbe potuto danneggiare il marchio principale e sprecare risorse durante un periodo di difficoltà economiche.
Per superare questo problema, Dishoom ha ripensato completamente il suo approccio. Il team ha tratto ispirazione dalla storia di Bombay e ha creato uno spazio unico che celebrava il suo retaggio offrendo al contempo un’atmosfera rilassata e accogliente. Insieme a una formazione mirata e a un forte legame con la comunità locale, questo ha portato a un lancio di successo che è stato molto apprezzato dagli ospiti e ha posto le basi per un’ulteriore espansione in altre città.
La società di ingegneria IMI aveva bisogno di guidare la crescita nello sviluppo di nuovi prodotti. Ha scoperto che, nonostante gli investimenti significativi in nuovi prodotti, la domanda di mercato spesso non soddisfaceva le aspettative dopo il lancio. IMI aveva bisogno non solo di sviluppare prodotti che affrontassero i problemi critici dei clienti, ma anche di promuovere una cultura in cui ogni dipendente abbracciasse una mentalità di crescita.
Per affrontare questo problema, IMI ha lanciato il Growth Hub, con l’obiettivo di esplorare e comprendere i problemi dei clienti, sfruttare la sua competenza ingegneristica e creare una crescita sostenibile e redditizia. Il Growth Hub ha sfidato l’assunto secondo cui le aziende affermate non possono essere innovative come le startup, incubando con successo progetti simili a startup all’interno di IMI. Il processo includeva la ricerca di problemi del settore, la sperimentazione di idee con i clienti, la creazione di soluzioni e la loro estensione per aumentare le vendite.
Per far sì che questa iniziativa avesse successo, era necessario un significativo cambiamento culturale. La leadership di IMI, guidata dal CEO Roy Twite, ha svolto un ruolo cruciale nel guidare questo cambiamento. L’azienda ha nominato leader come sponsor e ha fornito formazione, coinvolgendo al contempo i migliori talenti nei programmi Growth Hub. I Growth Hub Champions sono stati nominati per accogliere nuovi membri e affrontare qualsiasi resistenza al cambiamento.
Il Growth Hub è stato un successo commerciale, generando milioni di nuovi affari e promuovendo una mentalità di crescita in tutta l’azienda. I dipendenti hanno abbracciato i nuovi modi di pensare e lavorare, applicando i principi del Growth Hub ai loro ruoli quotidiani. Questa iniziativa ha posizionato saldamente IMI sulla buona strada per raggiungere i suoi obiettivi di crescita strategica.
Verso la fine del 2022, SUEZ Recycling and Recovery UK si è aggiudicata il contratto per i servizi di smaltimento e ambiente del Milton Keynes City Council (MKCC), che includeva anche la manutenzione di aree gioco e terreni. Questo contratto richiedeva a SUEZ di collaborare con un’altra azienda, Glendale, per fornire i servizi necessari. Il periodo di transizione è durato otto mesi, durante i quali 311 dipendenti sono stati trasferiti dal precedente appaltatore a SUEZ e Glendale tramite il processo TUPE.
Riconoscendo che un cambiamento così significativo avrebbe potuto essere destabilizzante per i dipendenti, SUEZ ha puntato ad affrontare il potenziale disimpegno assicurandosi che i dipendenti comprendessero gli impegni di SUEZ, si sentissero rassicurati sul trasferimento e vedessero la dedizione dell’azienda fin dall’inizio. Era importante che ricevessero una comunicazione chiara, avessero la possibilità di fornire feedback e comprendessero gli obiettivi strategici e i fattori critici di successo di SUEZ.
Per gestire il cambiamento, SUEZ ha formato un team di progetto con un flusso di lavoro HR che ha tenuto riunioni settimanali per monitorare i progressi. Hanno adottato diverse misure per coinvolgere i dipendenti trasferiti: inviando una lettera di benvenuto con un messaggio video, impostando un’e-mail dedicata per le richieste HR e ospitando una riunione di benvenuto presso l’MK Dons Football Club con vari stand informativi. Hanno inoltre fornito sessioni HR individuali, interagito con i sindacati e consultato sui cambiamenti attraverso più riunioni.
La transizione è stata un successo, con un’elevata soddisfazione degli stakeholder, un servizio efficiente e un’interruzione minima. Un nuovo sistema di buste paga digitale è stato adottato bene, con il 92% dei dipendenti che lo ha utilizzato con sicurezza entro tre mesi. I tassi di coinvolgimento e fidelizzazione dei dipendenti sono stati elevati e l’approccio utilizzato è ora diventato un modello per le future mobilitazioni contrattuali.