Per anni, lo sviluppo dei dipendenti ha seguito uno schema familiare: le risorse umane progettano programmi strutturati, i dipendenti completano l’apprendimento assegnato e i manager lo rafforzano durante momenti programmati come le revisioni delle prestazioni.

Quel modello non è rotto. Ma è sempre più fuori sincronia con il modo in cui il lavoro effettivamente si svolge.

I ruoli evolvono rapidamente. Gli strumenti cambiano costantemente. E negli ultimi due anni, la rapida adozione dell’intelligenza artificiale non ha fatto altro che accelerare tale ritmo, rimodellando i flussi di lavoro, il processo decisionale e le aspettative in termini di competenze quasi da un giorno all’altro.

Tuttavia, i sistemi di sviluppo rimangono in gran parte statici, generici e guidati dalle risorse umane, attivati ​​in momenti prestabiliti anziché integrati nel lavoro quotidiano. Una nuova ricerca di Go1 evidenzia il crescente divario tra il modo in cui viene progettato lo sviluppo e il modo in cui viene effettivamente vissuto. Quasi la metà dei dipendenti (47%) ha avuto bisogno di supporto per lo sviluppo più volte nell’ultimo mese. Ma solo il 7% si è rivolto prima a una piattaforma di apprendimento quando ha avuto bisogno di aiuto.

Invece, la maggior parte si è rivolta a un collega o a un manager.

Lo sviluppo sta già avvenendo nel flusso di lavoro. La domanda è se i nostri sistemi sono costruiti per supportarlo.

Ecco cinque modi in cui lo sviluppo dei dipendenti deve evolversi.

1) Passare dai “programmi di apprendimento” al supporto in tempo reale

I dipendenti non aspettano il calendario annuale della formazione per riscontrare lacune nelle competenze.

Nella nostra ricerca, i principali fattori scatenanti dello sviluppo non erano traguardi formali di carriera. Si trattava di cambiamenti negli strumenti e nei processi aziendali e cambiamenti nel ruolo del dipendente. Questa realtà si è intensificata man mano che gli strumenti basati sull’intelligenza artificiale rimodellano il modo in cui viene svolto il lavoro, costringendo i dipendenti ad adattarsi continuamente.

Di conseguenza, l’83% dei dipendenti afferma di aspettarsi che il supporto allo sviluppo e alle prestazioni avvenga naturalmente nel loro flusso di lavoro piuttosto che come un processo separato.

I leader delle risorse umane dovrebbero considerare questo come un principio di progettazione: lo sviluppo deve essere continuo, accessibile e reattivo, non episodico.

2) Smettere di fare affidamento sui sistemi legacy come “porta d’ingresso”

Le piattaforme di apprendimento sono progettate per la governance e la scalabilità. Ma raramente sono il punto in cui inizia lo sviluppo.

Quando i dipendenti hanno bisogno di aiuto, due terzi si rivolgono prima a una persona. Solo il 7% sceglie come primo passo una piattaforma di lavoro.

I dipendenti danno priorità alla velocità e alla pertinenza. Se il supporto richiede l’accesso a un sistema separato e l’attesa delle approvazioni, perde rispetto ad alternative più rapide: chiedere a un collega, effettuare ricerche online o, sempre più spesso, utilizzare strumenti di intelligenza artificiale incorporati nel proprio flusso di lavoro.

Lo sviluppo non può più basarsi su un modello di destinazione. Deve emergere negli strumenti che i dipendenti già utilizzano.

3) Rendere lo sviluppo consapevole del contesto

La maggior parte delle organizzazioni ha investito nella personalizzazione attraverso modelli di competenze e percorsi basati sui ruoli. Ma i dipendenti chiedono qualcosa di più specifico.

In tutti i ruoli e settori, i dipendenti affermano che il feedback sullo sviluppo è più utile quando è direttamente correlato al loro lavoro attuale e allineato ai loro obiettivi. È meno utile quando sembra generico o disconnesso dalle responsabilità quotidiane.

Poiché il lavoro diventa più dinamico e l’intelligenza artificiale modifica le attività all’interno dei ruoli, la personalizzazione statica non è sufficiente. Lo sviluppo deve riflettere ciò su cui qualcuno sta lavorando in questo momento, non solo chi è sulla carta.

Il contesto è ciò che rende l’apprendimento attuabile.

4) Rendere i manager i motori dello sviluppo, senza aggiungere altro al loro piatto

I manager si sentono già responsabili dello sviluppo: il 95% afferma di essere responsabile dello sviluppo delle competenze del proprio team. Ma non sempre i dipendenti sperimentano questo supporto in questo momento: il 46% afferma di fare affidamento principalmente sul proprio giudizio per identificare opportunità di crescita.

È molto probabile che i manager intervengano quando qualcosa impone il momento: un problema di prestazioni, una conversazione sulla carriera o una nuova responsabilità. Il coaching quotidiano è più difficile da sostenere quando il tempo stringe e gli strumenti di sviluppo restano fuori dal flusso di lavoro.

Per colmare il divario, le organizzazioni devono rendere più semplice per i manager agire sullo sviluppo man mano che emergono i bisogni. Ciò significa fornire loro modi semplici e pratici per guidare la crescita in tempo reale, senza richiedere sistemi aggiuntivi, amministrazione aggiuntiva o processi aggiuntivi.

Quando i manager sono in grado di prendere decisioni tempestive in materia di sviluppo, i dipendenti si sentono supportati prima e le risorse umane ottengono uno sviluppo più coerente su larga scala.

5) Espandere lo sviluppo oltre il tradizionale eLearning

Infine, lo sviluppo non può essere limitato a eLearning solo. I dipendenti sviluppano competenze in molti modi e, dopo anni di sovraccarico digitale, molti desiderano un apprendimento che sembri più umano e pratico. Ciò significa spesso apprendimento offline o misto, non semplicemente un altro corso in un catalogo.

Per supportare questa visione più ampia della crescita, le organizzazioni necessitano di modalità più flessibili per consentire e gestire lo sviluppo. I team delle risorse umane dovrebbero essere in grado di supportare un’ampia gamma di esperienze di apprendimento mantenendo visibilità e governance, senza creare attriti attraverso lunghi cicli di approvazione o sistemi disconnessi. Un modo in cui Go1 supporta questo cambiamento è attraverso Go1 Pay, che aiuta le organizzazioni a finanziare lo sviluppo oltre i corsi tradizionali. E il cambiamento è già in atto: quasi il 70% della spesa Go1 Pay oggi è destinata a esperienze offline, riflettendo come lo sviluppo delle competenze moderne avvenga sempre più attraverso l’apprendimento nel mondo reale.

La conclusione

Il lavoro è diventato più dinamico e anche i sistemi di sviluppo devono diventare più dinamici.

Ciò significa passare da programmi statici a un supporto continuo, da percorsi generici a una guida che rifletta il lavoro reale e da processi gestiti dalle risorse umane a uno sviluppo più facile da attivare in tutta l’azienda.

Le organizzazioni che si evolvono ora costruiranno team più adattabili, manager più fiduciosi e culture di sviluppo genuinamente umane, fondendo l’apprendimento digitale con esperienze del mondo reale che aiutano le persone a crescere in modi realmente duraturi.