Breve immersione:

  • Dopo una riorganizzazione, l’88% dei leader aziendali ci crede la nuova struttura organizzativa raggiungerà i suoi obiettivima solo il 36% dei dipendenti è d’accordo, secondo una ricerca di Bain & Co. pubblicata il 29 gennaio.
  • In un recente sondaggio globale condotto su quasi 1.000 dirigenti e dipendenti che hanno recentemente attraversato un cambiamento organizzativo, il rapporto ha rilevato che solo il 22% dei dipendenti ha affermato di aver ricevuto un supporto sufficiente in termini di formazione, coaching o strumenti per consentire loro di adattarsi a nuovi modi di lavorare.
  • Oltre l’80% dei leader ha dichiarato di ritenere di poter comunicare, formare e supportare in modo efficace coloro che sono maggiormente colpiti da una riorganizzazione, ma solo il 57% dei dirigenti intermedi incaricati di eseguire la riorganizzazione è d’accordo, secondo il rapporto.

Informazioni sull’immersione:

Spesso ci si aspetta che i middle manager traducano un nuovo modello organizzativo in esecuzione quotidiana mentre i loro ruoli cambiano in modo significativo, ha affermato Bain in un comunicato, aggiungendo che ai middle manager “spesso viene chiesto di sostenere il cambiamento senza una guida chiara sui nuovi flussi di lavoro, sui diritti decisionali e sulle aspettative”.

Il rapporto ha rilevato che il 90% delle persone in quel ruolo ha segnalato notevoli cambiamenti nel proprio lavoro e ha osservato che qualsiasi incertezza a questo livello si ripercuote rapidamente su tutti i team.

La disconnessione tra le aspettative della leadership e l’esecuzione dei dipendenti ha evidenziato un’attenzione insufficiente su come il nuovo modello operativo dell’organizzazione si svilupperà nel tempo, ha affermato Bain.

“I leader stanno enfatizzando e comunicando eccessivamente il disegno e la struttura organizzativa, ma si fa poco sui dettagli effettivi: la transizione e il suo impatto sul lavoro quotidiano dei dipendenti”, afferma il rapporto.

Poiché le organizzazioni continuano a implementare l’intelligenza artificiale nella reinvenzione dei loro modelli operativi, questa sfida diventerà sempre più critica, ha aggiunto Bain.

Il rapporto raccomandava quello che chiamava un quadro 20/200/2000 per investire tempo e sostegno. Il “20” si riferisce ai senior leader che progettano e sponsorizzano il nuovo modello operativo; il “200” si riferisce ai quadri intermedi che ridefiniscono i flussi di lavoro e aiutano le nuove routine a mettere radici; e il “2000” o più si riferisce ai dipendenti i cui comportamenti quotidiani dovranno cambiare.

“L’annuncio di una riprogettazione non è il traguardo: è il segnale di partenza”, ha affermato nel comunicato Tracy Thurkow, partner di Bain e leader del Centro globale per la cultura e il cambiamento del comportamento nelle persone e nelle pratiche organizzative di Bain. “I leader che pianificano il modo in cui le persone lavoreranno effettivamente nel nuovo modello e che le supportano durante questa transizione, sono quelli che sbloccano risultati che altri non raggiungono mai”.

Un recente rapporto della società di sviluppo della leadership DDI ha rilevato che solo il 13% dei leader delle risorse umane ritiene che i leader della propria organizzazione siano “molto capace di anticipare e reagire al cambiamento”, e solo il 18% dei leader ha affermato di sentirsi “molto preparato” per farlo.