In che modo le risorse umane possono tenere il passo con le specifiche del lavoro e le competenze in rapido cambiamento quando è così difficile prevedere come appare il futuro del lavoro? Sarah Lardner sostiene che non è impossibile.
Con titoli di lavoro tradizionali e framework che perdono rilevanza negli ambienti di lavoro dinamici di oggi e il lavoro ibrido più banale, quanti leader aziendali e direttori delle risorse umane possono onestamente affermare di comprendere appieno la capacità della loro forza lavoro?
Questa mancanza di visibilità è un punto cieco strategico, che è anche probabile che si aggrappino a un’altra area comune di preoccupazione.
Con l’aumento dei costi delle persone e l’ampliamento delle lacune delle competenze, particolarmente colpite dall’intelligenza artificiale, le organizzazioni non possono semplicemente continuare ad assumere per colmare le lacune delle capacità. Senza pianificazione della forza lavoro più intelligenti e strategie di upskilling, la produttività e l’innovazione sono a rischio.
Ciò significa che le aziende devono investire nel mantenere le persone nelle loro organizzazioni.
In primo luogo, devono consentire alle nostre divisioni sulle risorse umane di operare come partner strategici all’interno dell’azienda, armati del tipo di nuovi strumenti tecnologici che possono aiutarli a sviluppare competenze, intelligenza e collegare le iniziative delle persone con risultati commerciali tangibili in produttività e prestazioni.
Investendo nelle competenze delle persone e incoraggiando sia la mobilità del ruolo che l’agilità organizzativa, le aziende possono aspettarsi che la lealtà cresca e la conservazione si arrampica a fianco del successo del progetto.
In secondo luogo, deve esserci un focus più nitido sulle competenze, rendendo i percorsi di carriera più visibili e autorizzando le persone a essere più responsabili dei propri progressi.
Valutare, stabilire e gestire lo sviluppo delle competenze è estremamente importante ma può sembrare un esercizio schiacciante.
Dopotutto, qual è la metrica migliore per una determinata azienda per capire se un’abilità vale più di un’altra, o perché un set di competenze può essere meno diffuso ma più cruciale?
Effettuare queste chiamate di giudizio con fiducia richiede approfondimenti e sfumature, il che di solito significa una forte collaborazione tra manager di linea e risorse umane.
La capacità di esprimere giudizi veloci e veloci può differire da un settore a settore o persino da una divisione all’altra all’interno della stessa organizzazione.
Ad esempio, se lavori come farmacista, è probabile che la matrice di abilità sia chiaramente definita e strettamente regolata.
Il tuo percorso professionale in genere segue una via strutturata di istruzione formale, qualifiche professionali e licenze con competenze specifiche legate a ogni fase.
Al contrario, molti ruoli nelle funzioni digitali, di innovazione o ibrida mancano della stessa struttura. Possono finire per essere più trasferibili, ma mancano di chiarezza, il che rende più difficile per le organizzazioni accedere alla capacità, identificare le lacune e pianificare efficacemente.
Sembra un’area complessa, ma non è necessario. In definitiva, le aziende hanno bisogno dell’appetito e dell’attitudine per guardare interiormente e mettere in discussione le competenze di cui hanno bisogno ora e anche in futuro, valutando anche come tali set di competenze future potrebbero integrare o lavorare a fianco di nuovi AI o tecnologia guidata dai robot e come la tecnologia delle risorse umane può accelerare tale processo.
Finora, gli strumenti di valutazione del lavoro hanno svolto un lavoro dignitoso nel consentire alle aziende di impostare una struttura organizzativa, ma in genere hanno smesso di fare percorsi di carriera sinceramente visibili per i dipendenti.
Andando avanti, New Tech si baserà su questo, traducendo un esercizio di legno di lavoro in un percorso tangibile che un dipendente può guardare e usare per capire come si muovono verso l’alto o lateralmente.
Per fare ciò, prima devono capire dove si trova il loro ruolo attuale. Quindi devono essere in grado di esplorare altre possibilità e ruoli all’interno dell’azienda.
Comprendendo il profilo e i requisiti di quegli altri ruoli, dovrebbero quindi essere in grado di spuntare o tracciare gli sviluppi e le competenze di competenze di cui avrebbero bisogno per progredire sulla scala o fare una mossa laterale necessaria.
In uno scenario ideale, un apprendista aziendale dovrebbe essere in grado non solo di aspirare al ruolo dell’amministratore delegato, ma anche di scoprirlo – con l’aiuto di AI e un algoritmo intelligente – il livello di capacità tecniche, competenze trasversali e/o competenze di cui avrebbero bisogno per mettersi su quel percorso di carriera.
A volte risorse umane o manager possono diventare “bloccanti” per progredire. Spesso come risorse umane possiamo semplicemente essere troppo oberati o troppo tesi per investire il tempo negli individui.
Allo stesso modo, i manager di linea possono essere colpevoli di trascurare le persone o non hanno la larghezza di banda per comprendere appieno se qualcuno è pronto a fare il passo successivo.
Spesso come risorse umane possiamo semplicemente essere troppo oberati o troppo tesi per investire il tempo negli individui. “
Nel fornire questo tipo di strumento per il percorso, le aziende possono alleviare alcuni di questi ceppi ribaltando l’equilibrio di “controllo” lontano dalle risorse umane e dai manager di linea che dettano le carriere-e possibilmente ritardando lo sviluppo-verso una situazione in cui i dipendenti si sentono più autorizzati a prendere la responsabilità del loro ruolo, comprendere e gestire le proprie capacità e gestire una maggiore proprietà della loro carriera.
Se i dipendenti hanno uno strumento abbastanza intuitivo, possono costruire il proprio profilo e fare una parte del lavoro in anticipo registrando le attività o dimostrando quando o come hanno acquisito un determinato nuovo skillset.
Ciò può lasciare le risorse umane o il loro manager di linea per verificare la necessità di una particolare abilità contro i requisiti del ruolo, convalidare l’acquisizione e, in definitiva, valutare il valore e la pertinenza per l’organizzazione.
Saranno in grado di comprendere la prevalenza di competenze o lacune di abilità all’interno dell’organizzazione e quali ruoli vengono esplorati maggiormente dai dipendenti.
Se le aziende comprendono appieno la natura dei ruoli e il valore dei loro lavoratori e i lavoratori comprendono dove quel valore può prenderli in termini di progressione, le preoccupazioni sulla conservazione possono essere un ricordo del passato.