Lo stress sul posto di lavoro è il silenzioso killer di produttività. Ma la soluzione non dovrebbe essere solo “fissare” l’individuo. Si tratta di fissare la cultura; Costruire organizzazioni in cui le persone non affrontano, prosperano, sostengono il dottor Leandro Herrero e Mike Tyler.
Nuovi dati dell’azienda di benessere intuizioni fruttuose trovano un chiaro legame tra l’aumento dello stress dei dipendenti e la ridotta produttività, in particolare laddove i carichi di lavoro sembrano ingestibili. Ma lo stress non riguarda solo le scadenze. Si tratta anche di essere visti e supportati. In altre parole, si tratta di cultura e comportamento.
Per coloro che possono gestire bene i loro affari quotidiani – che sono resilienti – le perdite di produttività sono più che dimezzate, rispetto a coloro che non possono. E la cultura organizzativa modella direttamente questo. Maggiori informazioni su questi risultati più tardi.
Nel frattempo, un po ‘di contesto. La “resilienza” è probabilmente diventata una sporca parola negli ultimi anni. Ma, a nostro avviso, è tempo di un marchio.
Circa un decennio circa, la nozione di costruire una forza lavoro resiliente per aiutare a ridurre lo stress da lavoro era di gran moda. Ha senso, se si considera il significato della resilienza è la capacità di resistere alle difficoltà; per gestire la vita quotidiana e lavorare bene.
Una cultura della formazione per diventare resilienti non è la stessa di una cultura resiliente. “
Ma poi le consulenze di gestione e i fornitori di piattaforme tecnologiche hanno ottenuto questo. E, hey Presto, è stata progettata una soluzione standard; Allenamento di resilienza.
L’idea alla base di questo è che la resilienza dipende dall’individuo. Come? Avere la capacità di agire tutta una giacca in metallo full-addestrata in loro.
La resilienza viene dall’interno. Questo è vero. Ma una cultura della formazione per diventare resiliente non è la stessa di una cultura resiliente. L’allenamento è un veicolo, ma una vera “cultura di …” è fondata su comportamenti; Cosa fanno le persone e ciò che l’organizzazione si modella, in modo che il risultato possa essere definito resiliente.
Parafrasando “We costruiamo la nostra casa di Winston Churchill e poi ci costruiscono” lo stesso si può dire sulla resilienza e la cultura. In altre parole, l’ambiente di un individuo e i comportamenti di coloro che li circondano hanno un ruolo cruciale da svolgere.
Il pensiero è passato solo dal “riparare” l’individuo. Doveva, perché, nonostante tutte le soluzioni di formazione, lo stress legato al lavoro ha continuato la sua traiettoria verso l’alto nel corso degli anni.
I dati Executive Health and Safety (HSE) mostrano che i livelli di stress da lavoro nel Regno Unito erano significativamente aumentati negli anni precedenti la pandemia di Covid-19 e da allora non è significativamente diminuito.
Allo stesso tempo, tuttavia, è migliorata la consapevolezza dell’importanza delle valutazioni del rischio di stress/della gestione del rischio psicosociale. Sia tramite gli standard di gestione di HSE o l’ISO 45003 standard internazionale, sono disponibili strumenti e linee guida per aiutare i datori di lavoro a identificare e gestire i fattori di stress sul posto di lavoro. Tali fattori di stress potrebbero includere qualsiasi cosa, dagli alti carichi di lavoro e scarse pratiche di gestione al bullismo.
Come la formazione, tutto questo ha un posto importante. Ma diremmo che ci deve essere un equilibrio molto migliore nelle organizzazioni tra “non fare danni” e “fare attivamente bene”. Identificare e rimuovere il negativo, non comporta automaticamente la presenza del positivo, in termini di sentimento e funzionamento. Quest’ultimo richiede un focus sulla cultura e sul comportamento. E troppo spesso, questo prende un sedile posteriore.
Nelle parole del filosofo greco Eraclito di Efeso, “l’unica costante nella vita è il cambiamento”. Il cambiamento organizzativo è stato a lungo la norma. E i dipendenti resilienti saranno senza dubbio quelli che prosperano; in grado di gestire meglio l’incertezza e le richieste.
Coloro che possono gestire bene gli affari quotidiani hanno un livello molto più basso di perdita di produttività rispetto a quelli che non possono. Quindi, il nostro obiettivo dovrebbe essere di sollevare la coda. “
In effetti, i dati fruttuosi di intuizioni mostrano un netto contrasto nella produttività tra i dipendenti che gestiscono bene le esigenze quotidiane e coloro che non lo fanno.
Coloro che “sicuramente sono decisamente d’accordo” che gestiscono bene gli affari quotidiani mostrano una perdita di produttività di £ 4.600; 57% in meno rispetto alla perdita di produttività di coloro che “sicuramente non sono d’accordo”, a £ 10.700.
Vale la pena sottolineare qui che sarebbe impossibile ottenere la perdita di produttività a zero. Pensando di poter, potrebbe solo portare a stress e burnout legati al lavoro.
Il punto importante è che coloro che possono gestire bene gli affari quotidiani hanno un livello molto più basso di perdita di produttività rispetto a quelli che non possono. Quindi, il nostro obiettivo dovrebbe essere di sollevare la coda.
La ricerca di Fruitful indica che la cultura organizzativa modella direttamente la resilienza. I dipendenti con elevata resilienza riportano una maggiore energia e un esaurimento più basso. Un totale del 63% di coloro che segnalano un’elevata resilienza segnala anche sentirsi eccitati.
Sono anche più propensi a sentirsi apprezzati e supportati. Sette su 10 che segnalano un’elevata resilienza affermano anche di sentirsi apprezzati. E più di otto su 10 sentono di avere un supporto ad alto manager.
In primo luogo, non abbandonare la formazione o le valutazioni del rischio di stress. Ma, allo stesso tempo, capire che questa non è la soluzione completa allo stress legato al lavoro.
Deve essere bilanciato con un focus sulla cultura. E quell’aspetto troppo spesso viene trascurato. Ricerca accademica (Schaufeli e Barker e Anthony-Mcmann) e ha a lungo evidenziato la necessità di ottenere questo equilibrio.
È fondamentale instillare e coltivare i comportamenti quotidiani che creano le condizioni per i dipendenti di sentirsi apprezzati e supportati (e, quindi, resilienti). “
È fondamentale instillare e coltivare i comportamenti quotidiani che creano le condizioni per i dipendenti di sentirsi apprezzati e supportati (e, quindi, resilienti).
Contrariamente all’opinione popolare, ciò non viene raggiunto attraverso una serie scritta di valori, anche attraverso la sola modellazione della leadership. Il cambiamento di comportamento su larga scala deriva dalla copia sociale, peer-to-peer. Siamo influenzati da “persone come noi”.
In riconoscimento di ciò, il progetto Chalfont ha aperto la strada al “cambiamento virale” 25 anni fa, un programma per il cambiamento e la trasformazione della cultura su larga scala.
Ciò implica l’identificazione di quelli con influenza in un’organizzazione, quindi metterli a bordo per modellare alcuni semplici comportamenti quotidiani, supportati dalla narrazione e dai leader che assumono un ruolo nel backstage.
Richiede anche un monitoraggio in corso perché se non riesci a misurare l’impatto, semplicemente non sai se hai avuto successo o dove persistono problemi.
È solo attraverso i comportamenti che diventano parte dell’esperienza quotidiana che si verificano un vero cambiamento. Ed è solo attraverso un vero cambiamento che costruiremo organizzazioni in cui le persone non affrontano solo, ma dove prosperano. Iniziamo una rivoluzione del rebrand di resilienza!
Riferimenti
Schaufeli WB e Bakker AB (2004). “Richieste di lavoro, risorse lavorative e loro relazione con burnout e coinvolgimento: uno studio multi-campione”. Journal of Organizational Behaviour 25 (3), disponibile su: https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/schaufeli/209.pdf
Anthony-Mcmann PE (2014). “Esplorare diverse operazioni del coinvolgimento dei dipendenti e le loro relazioni con lo stress sul posto di lavoro e il burnout tra i professionisti IT negli ospedali della comunità”. Sviluppo delle risorse umane tesi e tesi di laurea, documento 3, disponibili su: https://www.researchgate.net/publication/311529398_Exploring_Different_Operationalizations_of_Employee_Engagement_and_Their_Relationships_With_Workplace_Stress_and_Burnout_EXPLORING_DIFFERENT_OPERATIONALIZATIONS_OF_EMPLOYEE_ENGAGEMENT