Come le neuroscienze possono sbloccare il riconoscimento dei dipendenti

Molti luoghi di lavoro affrontano sfide sul reclutamento e la conservazione, ma lottano per giustificare un aumento degli investimenti finanziari nei premi. Comprendere come stabilire una connessione emotiva e personale con i dipendenti può far andare avanti tali budget. Riferisce Jo Faragher

Le sfide di fare di più con meno mostrano alcun segno di riduzione delle squadre delle risorse umane. In un clima di budget e richieste più basse da parte dei dirigenti senior per dimostrare il ritorno sugli investimenti, devono diventare sempre più creativi nelle loro strategie di ricompensa e riconoscimento.

Gli stessi team di risorse umane stanno portando il peso di queste sfide: recenti ricerche di Gartner hanno scoperto che il 71% dei professionisti delle risorse umane riteneva che il burnout nei propri team fosse più impegnativo della pre-pandemia. Più della metà ha citato richieste più complesse nel reclutamento e nella conservazione come una delle questioni sottostanti.

Secondo il 2024 la ricerca di Reward Gateway Edenred (RGER), circa la metà dei dipendenti ha preso in considerazione l’idea di lasciare il lavoro negli ultimi sei mesi, ma l’83% ha dichiarato di sentirsi più produttivo se un manager ha davvero apprezzato o curato di loro.

Ma qual è la differenza tra gratificante e riconoscimento di un dipendente per il loro contributo e “apprezzarli”? Chris Britton, Direttore della gente di RGER, crede che ci sia una chiara demarcazione.

“Non è sufficiente riconoscere ciò che fanno le persone, devi riconoscere le persone per quello che sono. Sono umani prima, il secondo dipendente”, afferma.

L’indice di apprezzamento dell’azienda per il 2024 ha scoperto che le aziende potrebbero sbloccare tra il 5% e il 7% di meglio per la performance aziendale o la redditività attraverso lo sblocco di questo senso di apprezzamento.

Ciò è ulteriormente supportato dalla ricerca della HAAS School of Business della UC Berkeley. Ha scoperto che le persone che si sono sentite riconosciute per il loro contributo erano più efficaci del 23%. Coloro che sentivano che le persone intorno a loro si preoccupavano sinceramente, nel frattempo, erano più efficaci del 43%.

“Il riconoscimento è grazie per il lavoro che svolgi, le tue azioni, per soddisfare i tuoi indicatori chiave di performance”, aggiunge Britton. “L’apprezzamento è riconoscere chi sei, il tuo personaggio, i tuoi valori.”

A livello pratico, i team e i manager delle risorse umane possono sbloccare questa differenza attraverso semplici modifiche al modo in cui danno feedback, che dovrebbero essere “specifici, personali e tempestivi”, dice. Quindi, piuttosto che notare il rapporto dettagliato di qualcuno in una revisione annuale, inviando un messaggio personale per riconoscere come è stato scritto o qualcosa che hanno fatto particolarmente bene avrà un impatto molto maggiore.

Maria Fronoshchuk, responsabile dell’architetto comportamentale di Cowry Consulting, una consulenza sulle neuroscienze, spiega come questo diverso approccio “illumina” il cervello in modo diverso.

“Se ci concentriamo solo su ciò che qualcuno fa, ci manca il quadro più ampio di chi sono. Questa è la differenza tra riconoscimento e apprezzamento”, spiega.

Toccando questo sblocca sostanze chimiche positive nel cervello come ossitocina, dopamina e serotonina e, a sua volta, riduce il cortisolo, l’ormone dello stress. Di conseguenza, i dipendenti hanno maggiori probabilità di sentire una connessione con il posto di lavoro e un senso di appartenenza, afferma.

Quando costruiscono programmi di ricompensa e riconoscimento, le aziende possono incorporare questi approcci allineando ciò che offrono alla gerarchia dei bisogni di Maslow, aggiunge Lyla Taguma, neuroscienziata e progettista comportamentale di Cowry.

Quindi, al livello più basso, le organizzazioni offrirebbero esigenze “di base”, tra cui un equo tasso di retribuzione e benefici essenziali, e garantirebbero che non si sentivano sopraffatti dai livelli di lavoro o dalle ore.

Salire la gerarchia, aiuterebbero i dipendenti a sentirsi più socialmente connessi e dimostrare più empatia. “Ciò accade attraverso una migliore comunicazione e una cultura sana. In ambienti malsani, i dipendenti sentono di non poter esprimere emozioni, quindi l’empatia manchi e questo influisce sulla conservazione”, spiega Taguma.

Verso la cima della piramide, le organizzazioni devono riflettere le esigenze di autostima e di auto-attualizzazione dei lavoratori, che possono presentarsi attraverso percorsi di carriera aperti e accessibili o sistemi di apprendimento di supporto che li aiutano a “diventare la migliore versione di se stessi”.

Nebel Crowhurst, Chief People Officer di RGER, afferma che la società utilizza questo approccio su come supporta i propri dipendenti. In “Momenti che contano”, i manager possono riconoscere o celebrare le pietre miliari nella vita dei dipendenti al di fuori dell’offerta di benefici tradizionali, come il superamento di un test di guida o addirittura di essere divorziati.

“Non tutti si sposano o hanno un bambino, quindi volevamo personalizzare i benefici per le pietre miliari che significano di più per i nostri dipendenti”, afferma Crowhurst.

Phil Williams, responsabile dei programmi dei dipendenti per EMEA presso BI Worldwide, concorda che il coinvolgimento a lungo termine dipende da esperienze “emotivamente risonanti”, piuttosto che ricompense transazionali. Descrive il riconoscimento come “una conversazione piuttosto che una transazione”.

“Quando qualcuno riceve un bonus generico o una coperta” grazie “, il loro cervello lo elabora in modo molto diverso a un messaggio personalizzato che riconosce il loro sforzo individuale o il supporto durante un evento di vita. Abbiamo visto ancora e ancora che le organizzazioni che trattano i dipendenti come individui, non solo ruoli, creano culture più forti e leali”, afferma.

“Ad esempio, riconoscere il primo anno di un collega come genitore, o riconoscere privatamente la loro resilienza durante una dura patch, ha un impatto emotivo molto maggiore rispetto a un generico shoutout a livello di squadra. Questi momenti mostrano alle persone che sono importanti-non solo ciò che fanno. Questo è ciò che spinge l’appartenenza. E appartenere alle spalle la ritenzione.”

Come funziona in pratica? Justine Woolf, direttore della consulenza presso INNECTO ricompensa di consulenza, afferma che un modo semplice per emanare questo è chiedendo ai dipendenti una volta che si sono sentiti riconosciuti.

“A cosa serve, qual era la natura del riconoscimento e come ti faceva sentire? Quasi sempre, gli esempi che le persone ricordano sono quelli che li portavano a conoscenza (cioè non se lo aspettavano o erano piacevolmente sorpresi), ed erano profondamente personali (il riconoscimento era significativo per loro) o avevano un elemento di divertimento con loro”, suggerisce.

“Il riconoscimento non deve essere un sacco di soldi – spesso non ricordiamo i premi in denaro. Ma dove coinvolge gli altri, è più probabile che crei una memoria duratura perché è condivisa. Se vogliamo connetterci a un livello più profondo con i dipendenti, dobbiamo capirli personalmente in modo da poter rendere significativi gli sforzi di riconoscimento.”

In realtà, non deve essere affatto una ricompensa formale. Amy Brann, autrice del prossimo libro Fai lavorare il tuo cervelloAggiunge: “Quando qualcuno si sente veramente visto al lavoro – attraverso un manager che si prende del tempo per ascoltare, offrire supporto su misura o riconoscere un evento di vita – attiva lo striato ventrale del cervello e innesca il rilascio di ossitocina, rafforzando i legami sociali e la fiducia.

“Fondamentalmente, quando il riconoscimento costa il tempo o l’attenzione dei donatori, il cervello del destinatario lo registra come investimenti autentici, approfondendo la risonanza emotiva.

“Ciò contrasta con contanti o vantaggi, che possono innescare picchi di dopamina a breve termine ma mancano della profondità relazionale che sostiene la lealtà. La connessione personale dice al cervello: tu importa qui, che costruisce appartenenza-e l’appartenenza è ciò che mantiene le persone.”

Archana Mohan, responsabile principale delle operazioni e della tecnologia nei servizi finanziari, cita recenti ricerche di BetterUp dimostrando che il 43% dei dipendenti del Regno Unito si sente disconnesso dai colleghi, portando ad un’assenza di appartenenza sul posto di lavoro.

In questo contesto, sostiene la “cura del denaro” di ricostituire quei sentimenti di appartenenza e di aiutare la conservazione.

“Fondamentalmente, la cura non riguarda essere morbide. Si tratta di essere presenti”, afferma. “Creare la sicurezza psicologica, in cui le persone si sentono abbastanza sicure da parlare, fare errori o sfidare idee, è ora riconosciuta come uno dei principali driver di team ad alte prestazioni. In un mondo post-pandemico in cui la disconnessione e l’incertezza vanno in alto, la cura non è solo confortante, è essenziale.”

Con i luoghi di lavoro sempre più lottano per assumere e trattenere i dipendenti, in particolare i dipendenti della Gen Z, pensare di più sulla neuroscienza della ricompensa potrebbe sbloccare nuovi livelli di impegno senza un alto investimento finanziario.