A quattro anni dall’inizio della pandemia, le organizzazioni sono più abituate al lavoro ibrido. Ma mentre continuano i dibattiti sul lavoro in sede rispetto a quello remoto, in che modo la posizione influisce sulla cultura del posto di lavoro? In un estratto del suo nuovo libro, Making Hybrid Working Work, Gary Cookson esamina gli argomenti.
Nonostante una serie di richieste dissenzienti affinché i dipendenti tornino in ufficio a tempo pieno, il lavoro ibrido rimane popolare.
Pochissime persone vogliono rimanere completamente remote, ma pochissime vogliono anche essere completamente sul posto. La ricerca di Unispace ha individuato tre ragioni principali per questo, suggerendo che si tratta di un mix tra il non voler spendere tempo facendo il pendolare, il non voler spendere soldi per il pendolarismo o il lavoro sul posto, e il non vedere realmente che senso abbia essere sul posto quando il loro lavoro può essere svolto. fatto da remoto. È quest’ultimo punto a cui le organizzazioni devono davvero pensare.
Tutto ciò riconduce all’importanza della cultura organizzativa. Non esiste una definizione universalmente condivisa di cultura organizzativa, eppure quasi tutte le persone sapranno cosa intendiamo quando ne parliamo. Sono tutte cose che rendono unico un luogo.
Spesso pensiamo a una comprensione comune di comportamenti, mentalità, interazioni, decisioni e altro ancora. La cultura è così importante che varie fonti stimano che circa il 70% delle iniziative di cambiamento organizzativo falliscono a causa della mancanza di comprensione della cultura organizzativa. Ma il lavoro ibrido incide su questo?
Chris Herd, fondatore dello strumento di collaborazione FirstBase, ha affermato che “il lavoro distribuito non uccide la cultura, la rivela”. Ciò spiega in una certa misura perché ben due terzi delle organizzazioni faticano a mantenere il morale e la cultura grazie al lavoro remoto e ibrido.
Il lavoro ibrido rappresenta uno specchio della cultura organizzativa. Lasciato al caso, il bagliore di quel riflesso eroderà la cultura, ma la bellezza del riflesso è che mostra quali aree necessitano di lavoro, quali aree funzionano bene e dove potrebbero essere i punti ciechi.
Per questo motivo, le organizzazioni e i leader devono definire uno scopo chiaro per gli elementi in loco del lavoro ibrido. Devono dare priorità e concentrarsi sulla collaborazione di persona, sulle opportunità di socializzazione e su altre cose che possono essere difficili da ottenere quando si lavora da remoto.
Ciò significa ripensare lo spazio fisico per rendere queste cose più naturali e sperimentare diversi modi di riunire le persone per trovare qualcosa che funzioni per tutti gli interessati. Altrimenti, il lavoro ibrido può erodere la cultura organizzativa, almeno per l’intera organizzazione, ma non necessariamente per ciascun team.
Poiché i rapporti con i membri più prossimi del team sono davvero importanti per i lavoratori remoti e ibridi, questi dovrebbero essere una priorità, ma dobbiamo anche proteggerci dal rischio che ogni team venga isolato dal resto dell’organizzazione.
Ciò potrebbe accadere se a ciascun team venisse concessa la licenza per elaborare il modo migliore di lavoro ibrido per i membri del proprio team e la migliore cultura di cui ha bisogno per ottenere il meglio dai membri del proprio team.
Il pericolo, quindi, è che la cultura di ciascun team diventi così dominante all’interno del team da precludere qualsiasi consapevolezza o rispecchiamento consapevole della cultura organizzativa.
E mentre le organizzazioni sono, ovviamente, conglomerati di team con caratteristiche diverse, l’organizzazione stessa deve comunque avere una cultura altrimenti potrebbe anche non esistere.
Co-localizzare consapevolmente singoli lavoratori insieme a quelli di altri team durante le loro giornate in sede è una cosa che potrebbe aiutare, invece di riunire interi team in sede per sedersi insieme durante le loro giornate in loco.
Per rispondere a questa domanda, potremmo iniziare esaminando il ruolo che un luogo di lavoro fisico può svolgere nel creare e rivelare la cultura organizzativa.
Ci sono molte organizzazioni che hanno deliberatamente creato luoghi di lavoro luminosi, vivaci e vari anche prima della pandemia di Covid-19 e che vedono questi luoghi di lavoro come l’incarnazione della loro cultura.
Il luogo di lavoro fisico è chiaramente una risorsa fondamentale e la maggior parte delle aziende ne possiede o ne affitta uno che si adatta alle esigenze che avevano al momento della creazione. Ma in quasi tutti i casi, ciò è avvenuto prima dell’aumento di massa del lavoro a distanza e ibrido.
E sebbene la cultura possa essere rappresentata nello stile, nella disposizione e nell’aspetto generale di un edificio fisico, non è confinata a quell’edificio. Non lo è mai stato e non potrebbe mai esserlo.
Ciò che i luoghi di lavoro fisici ottengono, tuttavia, è garantire che i dipendenti si sentano connessi allo scopo e ai valori più ampi dell’organizzazione, e tra loro, creando deliberatamente un ambiente in cui queste cose sono visibili, incoraggiate e difficili da ignorare.
Anche in questo caso, però, non si tratta di una caratteristica esclusiva del luogo di lavoro fisico: la capacità di fare queste cose non si limita ad avere un luogo specifico che la incarna.
Ma molte altre organizzazioni che non hanno progettato consapevolmente un luogo di lavoro che incarni la loro cultura, potrebbero scoprire che rimandare i dipendenti in sede per una parte o tutto il loro tempo non risolverà alcun problema culturale. Potrebbe semplicemente spostarli in un posto diverso.
Una ricerca dell’Università di Leeds, ad esempio, ha dimostrato che il suo ufficio veniva ancora utilizzato per il lavoro individuale, con forse il 60% delle attività incentrate sull’individuo e solo il 20% che richiedevano interazioni di persona.
Le organizzazioni devono considerare l’equilibrio delle attività che un individuo deve svolgere prima di considerare quale percentuale del proprio tempo potrebbe e dovrebbe trascorrere in sede.
Tuttavia, si possono ottenere vantaggi significativi dall’avere una certa presenza in loco. La ricerca di Leeds ha suggerito che questo migliora le connessioni tra i dipendenti e aiuta a costruire una rete sociale più forte, ma in particolare solo in modo significativo per le persone il cui lavoro richiede tali cose, poiché supporta un migliore flusso di informazioni e una collaborazione informale.
Per far sì che tutto ciò funzioni indipendentemente dal lavoro, forse dobbiamo rivisitare il successo che molti leader e team hanno avuto durante i blocchi forzati del Covid-19, dove ai check-in a livello sociale e al legame di squadra veniva data una priorità più alta e funzionavano per questo motivo.
Ciò è stato quasi interamente virtuale ed è avvenuto senza una sede fisica fissa, dimostrando che, sebbene una sede fisica fissa possa essere utile per tali benefici, è possibile ottenerli anche virtualmente.
Ma cosa significa propriamente? Se il numero di giorni trascorsi sul posto non sembra essere un fattore importante, qual è? Ci sono molte organizzazioni che sono sempre state remote al 100% e sono riuscite a costruire culture di successo con uno sforzo intenzionale.
Per sfruttare al meglio lo spazio in loco di cui disponiamo, dobbiamo pensare a come incoraggiare le persone a lavorare insieme in modo forte e creativo quando si trovano in un luogo fisico fisso.
Un approccio consiste nel coordinare le attività collaborative da svolgere in loco, lasciando che le attività indipendenti siano svolte in remoto.
Ci sono alcuni aspetti negativi nell’essere sul posto. Molte organizzazioni e dipendenti riferiscono che il lavoro in sede è dannoso per la produttività se le persone trascorrono la maggior parte del loro tempo collaborando, socializzando, facendo tutoraggio e altro ancora.
Ciò ci porta a riformulare il significato di produttività, ma anche a raggiungere un consenso nelle nostre organizzazioni su come devono essere utilizzate le nostre sedi fisiche in loco.
L’onsite ha un ruolo chiave da svolgere, ma non è tutto. Possiamo davvero sfruttare i vantaggi del lavoro in loco solo se lo facciamo intenzionalmente.
Se lasciamo il lavoro in loco al caso, si otterranno pochi se non nessuno dei benefici. Dobbiamo essere intenzionali riguardo al lavoro a distanza, al lavoro in sede e quindi al lavoro ibrido, se vogliamo creare e mantenere la cultura che vogliamo che le nostre organizzazioni abbiano.
Questo capitolo modificato di Making Hybrid Working Work di Gary Cookson © 2025 è riprodotto con il permesso di Kogan Page Ltd.