Breve immersione:

  • Secondo una ricerca di Hogan Assessments, un fornitore di servizi di valutazione della personalità, esiste una significativa disconnessione tra i comportamenti più frequentemente esibiti dai dirigenti e le caratteristiche che secondo i dipendenti definiscono una leadership efficace. In effetti, non c’era alcuna sovrapposizione tra le cinque principali competenze di leadership e le cinque principali caratteristiche che i dipendenti dichiaravano di desiderare.
  • Il rapporto ha rilevato che questo disallineamento tra ciò che interessa alle organizzazioni e ai dipendenti significa che le aziende potrebbero premiare e promuovere i leader per le ragioni sbagliate. Negli Stati Uniti, ad esempio, secondo la ricerca, i dipendenti “respingono fermamente molti dei comportamenti comunemente associati all’avanzamento della leadership”.
  • Tuttavia, lo studio ha rilevato che molte aziende stanno ancora “premiando l’emergere della leadership rispetto all’efficacia della leadership”; i comportamenti che fanno promuovere le persone non sono gli stessi che “supportano prestazioni durature una volta nel ruolo”.

Informazioni sull’immersione:

Lo studio ha evidenziato una maggiore tensione tra “criteri di promozione ed efficacia della leadership a lungo termine”. Lo studio si basava sulle risposte di oltre 21.000 dirigenti e circa 10.000 dipendenti in 25 mercati, tra cui Stati Uniti, Brasile, Messico, Germania e Regno Unito

A livello globale, i leader vengono premiati per ispirare e competere con i colleghi, presentare pubblicamente idee, prendere iniziative e promuovere l’innovazione. Tuttavia, secondo lo studio, in tutto il mondo – e in particolare negli Stati Uniti – i dipendenti apprezzano principalmente la comunicazione, l’integrità, la responsabilità, un forte processo decisionale e una leadership efficace.

Nel frattempo, le aziende negli Stati Uniti tendono a premiare i leader che ispirano le persone, competono per sovraperformare i colleghi, prendono iniziative senza bisogno di direzione, conducono strategie a lungo termine e incoraggiano l’innovazione.

“Le organizzazioni tendono da tempo a premiare la visibilità, la fiducia e l’ambizione dei leader”, ha affermato in una nota Allison Howell, CEO di Hogan Assessments. “Ma i dipendenti ci dicono che vogliono qualcosa di più fondamentale: leader di cui possono fidarsi, leader che comunicano chiaramente e leader che creano le condizioni affinché i team abbiano successo”.

I dipendenti hanno anche citato comportamenti che ritenevano indebolissero la leadership. A livello globale, secondo il rapporto, i dipendenti hanno affermato che lo stesso tipo di assertività e sicurezza di sé che aiuta i leader ad andare avanti può essere percepito come arroganza “se lasciato senza controllo”.

Negli Stati Uniti, l’89% degli intervistati ha affermato che la volatilità emotiva e l’imprevedibilità danneggiano l’efficacia della leadership. I dipendenti hanno anche citato l’arroganza, il diritto, il comportamento passivo-aggressivo, la resistenza ostinata, l’estrema cautela e la paura di fallire come qualità problematiche.

Al contrario, i dipendenti statunitensi hanno affermato di volere leader che si impegnino attivamente nella costruzione di relazioni, con il 48% degli intervistati che afferma che “i leader ideali dovrebbero promuovere il lavoro di squadra e il senso di appartenenza” e il 35% che apprezzano i risultati e l’influenza. Un terzo ha affermato di apprezzare il processo decisionale basato sui dati.

“I canali di leadership sono più forti quando le organizzazioni allineano il modo in cui identificano e sviluppano i leader con ciò che i dipendenti effettivamente apprezzano”, ha affermato Howell. “Questi risultati mostrano che la fiducia, la responsabilità e il buon giudizio non sono qualità secondarie. Sono fondamentali per l’efficacia del team e le prestazioni a lungo termine.”

Un rapporto del 2025 dell’American Management Association ha rilevato che anche manager e dipendenti hanno opinioni disparate sull’impegno, sulle priorità e sull’efficacia della leadership, soprattutto quando si tratta di come i supervisori agiscono in queste aree. Ad esempio, lo studio ha rilevato che il 59% dei manager ritiene che il proprio coinvolgimento sia aumentato nell’ultimo anno, mentre l’80% dei dipendenti afferma che il coinvolgimento dei propri manager è rimasto stagnante o è diminuito.