AG è un muro, pavimentazione e mattoni per i clienti commerciali e domestici a conduzione familiare a conduzione familiare. Di recente ha ridefinito la sua visione di diventare il principale creatore di prodotti aziendali sostenibili sul mercato, aiutando la transizione del settore delle costruzioni verso lo zero netto. Doveva costruire una cultura unificata dopo una serie di acquisizioni, radicate nei suoi valori fondamentali di assistenza clienti, innovazione, integrità, sostenibilità e benessere.
Ha collaborato con e si evolve a metà del 2023, con la prima fase incentrata sulla comprensione della cultura attuale e su come i dipendenti hanno compreso i valori. Una volta inteso ciò, hanno lavorato con il team delle risorse umane e il consiglio di amministrazione per rivedere ogni touchpoint nel ciclo di vita dei dipendenti e reintegrare i valori dell’azienda. Gli approfondimenti dei sondaggi sui dipendenti hanno contribuito a costruire un programma di sviluppo della leadership di quattro mesi, comprese le sessioni di apprendimento dell’azione per promuovere la responsabilità. Infine, AG ha lanciato un nuovo sondaggio di fidanzamento con nuove domande mappate ai valori ridefiniti.
AG afferma che l’incorporamento dei nuovi valori ha migliorato la fiducia dei leader nella gestione dei loro team, in particolare nello sviluppo di relazioni di fiducia e collaborazione. I colleghi sono riconosciuti per andare al di là dei valori attraverso i premi e le comunicazioni a livello aziendale celebrano il modo in cui i dipendenti vivono e respirano la cultura.
Celox Medical, un’azienda globale di tecnologia medica, ha riconosciuto la necessità di rafforzare la sua cultura sul posto di lavoro. A seguito di una rapida crescita e una storia di alto attrito, l’azienda ha rischiato di perdere dipendenti esperti la cui esperienza era fondamentale per il suo futuro. Per affrontare questo, ha dato la priorità alla cultura negli ultimi 18 mesi, con l’obiettivo di creare un ambiente di supporto e coinvolgente in cui i dipendenti si sentono ascoltati, apprezzati e motivati.
La società ha introdotto la piattaforma di feedback strutturata CultureAMP per condurre un sondaggio sui dipendenti. I risultati hanno modellato quattro aree prioritarie: salute e benessere, lavoro flessibile, comunicazione e collaborazione e valori e comportamenti. Seguivano iniziative mirate, tra cui seminari sulla salute mentale con la mente di beneficenza per la salute mentale, la nomina di ulteriori primi aiuti per la salute mentale e la creazione di campioni di benessere.
Le pratiche di lavoro flessibili sono state riviste e standardizzate, riducendo le incoerenze dipartimentali e la guida di miglioramenti nell’equità e nella fiducia.
La comunicazione è stata rafforzata attraverso un gruppo di lavoro inter-dipartimentali, migliorando la collaborazione e la trasparenza, mentre i nuovi valori aziendali di rispetto, collaborazione, integrità, innovazione e sostenibilità sono stati creati con i dipendenti e incorporati attraverso seminari. Da quando lo faceva, l’attrito si è ridotto in modo significativo, così come la spesa delle agenzie di reclutamento. I risparmi sono stati reinvestiti nello sviluppo della leadership e ai programmi di supporto ai dipendenti. La partecipazione al sondaggio di coinvolgimento è salita al 98% nel 2025, con miglioramenti significativi tra le misure chiave, inclusa la convinzione che il feedback del personale porta all’azione. Il cambiamento culturale ha favorito un maggiore morale, collaborazione e resilienza, aiutando l’azienda a trattenere i talenti, a guidare l’innovazione e a fornire una crescita sostenibile.
Health Shield Friendly Society ha un patrimonio di 145 anni di benessere dei membri a sostegno, ma ha affrontato la sfida di mantenere una cultura positiva sul posto di lavoro durante un importante programma di trasformazione. La portata del cambiamento organizzativo ha portato incertezza, carichi di lavoro più pesanti e ruoli mutevoli, creando un rischio per l’impegno e il morale in un momento in cui i dipendenti si fidano, il benessere e l’inclusività erano fondamentali per il successo a lungo termine.
Per affrontare questo obiettivo, la società ha adottato un approccio popolare incentrato sulla compassione, la trasparenza e la collaborazione. Un quadro di gestione delle modifiche strutturate ha assicurato che i dipendenti fossero ascoltati e supportati. La comunicazione regolare attraverso gli aggiornamenti aziendali, i forum aperti e le sessioni di “chiedere al dirigente” hanno ridotto l’incertezza, mentre iniziative come “Change Champions” e seminari guidati dai dipendenti hanno autorizzato il personale a modellare nuovi modi di lavorare. Programmi di riconoscimento come i premi annuali hanno ulteriormente rafforzato il coinvolgimento e i valori.
L’organizzazione ha introdotto il lavoro ibrido e flessibile per aumentare il benessere, insieme a vantaggi sanitari migliorati, seminari di resilienza e supporto per il costo della vita. Questi sono stati integrati da iniziative come controlli sanitari in loco e consulenza finanziaria. La Società ha acquisito accreditamento fiducioso invalidità, ha lanciato l’impegno sul posto di lavoro della menopausa e la formazione del manager migliorata in salute mentale, neurodiversità e salute delle donne.
Investimenti significativi nello sviluppo della carriera, compresi i programmi di leadership, le sponsorizzazioni dello studio e la pianificazione della successione, hanno fornito chiari percorsi di crescita. Gli impegni della comunità e della sostenibilità sono stati incorporati attraverso politiche di volontariato, partenariati e un ambizioso obiettivo netto-zero entro il 2029. L’impatto sull’impegno è stato sostanziale. Molti più ruoli sono ora ricoperti internamente e la conservazione è più alta. La lealtà dei dipendenti si è approfondita, le credenziali di sostenibilità si sono rafforzate e la società è stata nominata datore di lavoro dell’anno dalla sua camera di commercio locale nel 2024.
John Good Group ha affrontato la sfida di creare una cultura coerente sul posto di lavoro nelle sue varie attività. Con le acquisizioni che aumentano in modo significativo il personale in due anni e diversi approcci alla cultura e al feedback nei settori, il gruppo aveva bisogno di unificare i sistemi, migliorare la visibilità e incorporare un ethos di persone che supportava sia la crescita che il benessere dei dipendenti. La mancanza di processi centralizzati, dati limitati per le persone e esperienze incoerenti dei dipendenti hanno rischiato di minare l’impegno e l’allineamento con i suoi valori di persone, pianeta e prestazioni.
Per affrontare questo, ha lanciato prima le persone, una piattaforma di risorse umane centralizzata che collega dipendenti, dati e processi. Il sistema ha semplificato la retribuzione, le vacanze, le conversazioni di carriera e le risorse di apprendimento, promuovendo al contempo la trasparenza e il coinvolgimento. I sondaggi Pulse e l’introduzione dei punteggi del promotore netto dei dipendenti hanno fornito approfondimenti in tempo reale, modellando iniziative come il framework Grow Together per lo sviluppo della carriera e gli applausi per il regime di riconoscimento dei coetanei. John Good Group ha anche ampliato i benefici, un aumento della copertura della morte nel servizio, ha introdotto schemi di bonus e ha investito in iniziative di ricompensa come Living the Dream, in cui i dipendenti ricevono esperienze nella lista dei secchi.
Il benessere divenne una pietra miliare, con guerrieri del benessere addestrati a sostenere i colleghi. La società ha creato una stanza di pace dedicata, offrendo una formazione specialistica per i manager sulla salute mentale e la consapevolezza della menopausa. La collaborazione con la Matthew Good Foundation ha ulteriormente incorporato una cultura della responsabilità sociale, mentre lo sviluppo della leadership attraverso programmi psicometrici ha incoraggiato una migliore comunicazione e autocoscienza. Più del 90% dei dipendenti ora ritiene di poter essere se stessi al lavoro, c’è una maggiore fiducia nei leader senior e la conservazione a lungo termine è stata rafforzata.
Siamo alle risorse umane che abbiamo affrontato la sfida di costruire una cultura di lavoro etica, inclusiva e ad alte prestazioni in un ambiente completamente remoto. In quanto attività virtuale nel settore dell’istruzione, era necessario superare il rischio che i dipendenti si sentano disconnessi e promuovano anche la collaborazione, la responsabilità e l’innovazione. I leader hanno riconosciuto che il successo dipendeva dalla creazione di una cultura in cui le persone si sentivano potenziate, apprezzate e in grado di prosperare senza l’ancora tradizionale di un ufficio condiviso.
Per raggiungere questo obiettivo, l’organizzazione ha incorporato un approccio basato sui valori in tutti gli aspetti del lavoro. La comunicazione aperta è stata prioritaria attraverso riunioni settimanali del team, check-in uno a uno e canali digitali attivi, garantendo che ogni voce fosse ascoltata e agita. Una struttura piatta ha permesso al personale a tutti i livelli di condividere idee direttamente con la leadership, rafforzare la fiducia e la sicurezza psicologica. Celebrazioni collettive, riconoscimento e un viaggio annuale dell’azienda hanno contribuito a favorire l’identità del team.
Le risorse umane hanno svolto un ruolo centrale, incorporando DEI, conducendo una formazione e garantendo che i dipendenti avessero gli strumenti per adattarsi e crescere. Poiché le risorse sono state ottimizzate attraverso operazioni remote e piattaforme digitali, il benessere e la produttività sono stati migliorati. Iniziative come i webinar di apprendimento mensile hanno ampliato sia lo sviluppo del personale che il profilo esterno dell’organizzazione. Allineando l’innovazione, il lavoro di squadra, l’adattabilità e la leadership inclusiva, siamo HR ha costruito una cultura sostenibile in cui le persone sono orgogliose di appartenere.
Quando la società di reclutamento francese benvenuta nella giungla ha acquisito la piattaforma di ricerca di lavoro nel Regno Unito OTTA nel dicembre 2023, ha dovuto affrontare una delle sfide organizzative più difficili: l’integrazione culturale. Mentre entrambe le aziende condividevano un ethos candidato, i dipendenti OTTA a Londra non si sentivano incerti sul loro futuro, con sondaggi che mostravano una comprensione limitata della visione e dei valori del loro nuovo datore di lavoro. Senza azione, c’era il rischio di disimpegno e logoramento in un punto critico nell’espansione del Regno Unito dell’azienda.
Per rivolgersi a questo, Benvenuto nella giungla ha lanciato un programma culturale ed educativo completo. Ha dato la priorità alla continuità e alla trasparenza nominando l’ex capo del successo dei clienti di Otta come Country Manager del Regno Unito, garantendo familiarità e fiducia. Workshop con leader senior hanno spiegato la storia dell’azienda e hanno invitato feedback, mentre il rebranding Sessions ha dato ai dipendenti input diretti nel modellare l’identità dell’azienda unita. I manager sono stati addestrati ad agire come ambasciatori della comunicazione, mentre un’iniziativa in lingua francese e il sistema di riconoscimento basato sui valori hanno rafforzato la coesione culturale.
La società ha mantenuto le politiche OTTA popolari come il lavoro flessibile e le ha migliorate con benvenuto nella settimana lavorativa di quattro giorni della giungla, completata da giorni settimanali di ufficio e attività di legame di squadra regolari. Iniziative come “Porta il tuo popolo al lavoro” (partner, amici, bambini e altro) e più politiche per animali domestici hanno creato un ambiente accogliente e inclusivo. Di conseguenza, il coinvolgimento dei dipendenti è aumentato, il benessere è migliorato e il numero dei clienti è cresciuto. Mescolando i punti di forza legacy con le nuove pratiche culturali, l’azienda ha costruito con successo un team del Regno Unito coeso e motivato.