Molti datori di lavoro fanno ancora affidamento su approcci di gestione delle prestazioni tradizionali che mettono le persone in scatole. Il disegno di legge sui diritti dell’occupazione crea un’urgenza per costruire modi più proattivi e incentrati sull’uomo per aiutare i dipendenti a prosperare, sostiene David Liddle.
Con l’imminente arrivo del nuovo disegno di legge sui diritti di lavoro (ERB), non c’è mai stato un bisogno più urgente per i professionisti delle persone e i leader aziendali per ripensare il modo in cui le prestazioni sono gestite nelle loro organizzazioni.
Troppo spesso, i processi di prestazione sono reattivi, incoerenti o disconnessi da ciò che le persone hanno davvero bisogno per avere successo – e la nuova legislazione è destinata a far luce su queste carenze.
Uno degli strumenti più utilizzati ma profondamente imperfetti in questo spazio è la griglia a nove scatole.
Questo è un modello di gestione delle prestazioni che tenta di mappare il potenziale e le prestazioni delle persone su una matrice di categorie statiche. Ma gli esseri umani non si adattano perfettamente alle scatole.
Questi quadri spesso rafforzano la distorsione, creano gerarchie artificiali e riducono le persone a etichette come “basso potenziale” o “miglioramenti delle esigenze”.
Il risultato? Demoralizzazione, disconnessione e un sistema che penalizza la differenza piuttosto che nutrirla.
Non sorprende quindi che i problemi di prestazione rappresentano circa il 90% dei casi che vedo entrare nei programmi di mediazione sul posto di lavoro. Questa è una figura sbalorditiva.
E ci dice qualcosa di importante: gli strumenti e le mentalità tradizionali che abbiamo usato per gestire le prestazioni non funzionano.
Troppo spesso, la gestione delle prestazioni è reattiva, guidata dalla conformità o peggio, armonizzata. Riduce un problema complesso e umano a un esercizio di zecche.
Alla base, le prestazioni non sono una politica o un processo. Non è un modulo da compilare una volta all’anno o un obiettivo percentuale su un foglio di calcolo. È il battito cardiaco di un’organizzazione sana.
Quando le prestazioni sono fiorenti, puoi sentirlo nell’energia del team, nella qualità delle conversazioni, nella chiarezza dello scopo e nella connessione tra le persone.
Quando non lo è, i sintomi si presentano rapidamente: disimpegno, conflitto, assenteismo, sottoperformance e, infine, logoramento.
Il disegno di legge sui diritti dell’occupazione, con il suo aumento del controllo e il potenziale per i reclami legali, aumenta solo l’urgenza per ottenere questo diritto.
I datori di lavoro devono andare oltre la gestione delle scarse prestazioni e iniziare a consentire grandi prestazioni, a tutti i livelli, dal primo giorno.
Strumenti tradizionali di gestione delle prestazioni come il modello a nove box tendono a fare affidamento su recensioni storiche, obiettivi isolati e una cultura di valutazione piuttosto che apprezzamento.
Nel peggiore dei casi, diventa uno strumento per il controllo e la correzione. Ma la vera performance non è guidata dalla conformità: è guidata dalla connessione.
Questi modelli offrono un falso senso di obiettività, ignorando la realtà vissuta della complessità sul posto di lavoro-in cui la crescita non è lineare, il feedback è relazionale e il potenziale è dinamico, non fisso.
In una cultura che valorizza l’agilità, l’inclusione e la sicurezza psicologica, le prestazioni non possono più essere fatte per le persone. Deve diventare qualcosa di co-creato con loro.
La vera performance non è guidata dalla conformità: è guidata dalla connessione “
In molti casi, quello che sembra essere un problema di sottoperformance è in realtà la punta di un iceberg più profondo.
L’individuo è chiaro sulle aspettative? Si sentono psicologicamente sicuri, fidati e apprezzati? Gli obiettivi organizzativi sono allineati allo scopo personale? Il loro manager è attrezzato per avere conversazioni aperte e oneste senza paura o favore?
Secondo gli esperti di lavoro, la fattura per i diritti del lavoro colpisce almeno 28 aree di diritto del lavoro e potrebbe comportare fino a 76 diversi tipi di reclami sollevati al Tribunale.
Beneggerà i riflettori su come le organizzazioni gestiscono le prestazioni, in particolare in aree come l’equità, la trasparenza e l’intervento precoce.
Questo dovrebbe essere visto come un’opportunità, non una minaccia. Il disegno di legge rafforza la necessità di:
- Coinvolgere in modo significativo durante i periodi di libertà vigilata
- Identifica e affronta presto gli ostacoli alle prestazioni
- Affrontare la formazione, la capacità o i problemi di supporto frontale
- Crea una cultura del dialogo, non di deferenza.
Questo vede il passaggio dell’enfasi dal monitoraggio del mancato abilitazione del successo.
Nel mio prossimo libro Persone e culturaDescrivo un nuovo sistema di performance di trasformazione (TPS), progettato per fornire un’alternativa pratica e incentrata sulle persone ai modelli di prestazioni obsoleti.
Il modello è costruito attorno a quattro quadranti ad incastro:
- MAPPA: Maestria, autonomia, scopo – riflettendo i driver emotivi di alte prestazioni.
- OKR: Obiettivi e risultati chiave: fornire chiarezza e allineamento agli obiettivi organizzativi.
- VBC: Valori, comportamenti, capacità: modellare gli standard etici e comportamentali dell’organizzazione.
- PAC: Potere, autorità, controllo – Creazione di sistemi di governance e conformità equa e trasparenti sul lavoro.
Insieme, queste forze si combinano per creare le condizioni per prestazioni ottimali. Questo non è né medio né adeguato, ma fiorente, allineato ai valori, prestazioni guidate dallo scopo.
I manager e i professionisti delle persone sono al centro di questo turno. Per gestire le quattro forze che spesso operano in tensione, hanno bisogno della mentalità, delle competenze e della fiducia per avere conversazioni migliori: ciò che chiamo conversazioni di qualità.
Ecco cinque competenze chiave di cui hanno bisogno per sviluppare:
Ascolto empatico: Comprendere i problemi di performance significa essere in grado di ascoltare oltre le parole. Cosa sta davvero succedendo? Cosa si sentiva ma non detto?
Feedback costruttivo: Non si tratta di critiche. Si tratta di un feedback chiaro e compassionevole che si concentra su comportamenti e risultati, non personalità o ipotesi.
Coaching basato sui valori: I grandi manager chiedono, non dirlo. Aiutano le persone a collegare i loro valori personali e i punti di forza agli obiettivi organizzativi.
Competenza del conflitto: Le conversazioni delle prestazioni spesso superficiali. I manager devono sentirsi sicuri nella navigazione del disaccordo senza ricorrere alla colpa o all’evitamento.
Creazione degli obiettivi: Gli obiettivi delle prestazioni funzionano meglio quando co-progettati. Quando gli individui vedono come il loro lavoro conta, la motivazione e il coinvolgimento aumentano.
Un approccio trasformazionale alla performance non riguarda l’abbandono della struttura. Si tratta di allineare la struttura con fiducia, chiarezza e umanità. Posiziona la crescita dell’individuo al centro del successo dell’organizzazione.
Quando lo facciamo bene, le conversazioni si spostano da punitive a mirate, gli obiettivi diventano significativi piuttosto che meccanicistici. Vediamo recensioni più regolari e le persone si sentono viste, ascoltate e supportate.
La ricerca mostra costantemente che i luoghi di lavoro psicologicamente sicuri, allineati ai valori funzionano meglio, con un maggiore coinvolgimento, un turnover inferiore e una migliore soddisfazione del cliente.
Come ho detto in ogni programma di sviluppo della leadership o coaching che gestisco – la gestione delle prestazioni non dovrebbe mai riguardare il catturare le persone. Dovrebbe riguardare il sollevamento delle persone.
Piuttosto, può essere qualcosa che le persone apprezzano. Una forte cultura delle prestazioni non è costruita sulla paura o sulla burocrazia, ma sulla fiducia, sulla chiarezza e sulle relazioni significative.
Quando sosteniamo le persone a crescere e avere successo, i team diventano più forti e le organizzazioni sicuramente traggono i benefici.