Sono emersi i rapporti che i dipendenti sono “mascheramento delle attività” – che sembrano essere produttivi senza effettivamente fare nulla – in risposta a controlli più stretti su dove lavorano. Ma Andrew Wood sostiene che indica una mancanza di fiducia che i manager e le risorse umane possono affrontare.
Il mese scorso HSBC ha avvertito il personale delle filiali del Regno Unito che il mancato rispetto della sua politica di restituzione all’office potrebbe costare loro i loro bonus. Dalle banche di Wall Street ai giganti britannici di High Street, c’è un senso crescente che il grande esperimento di lavoro remoto venga tranquillamente ferito.
Attraverso incentivi o ultimatum, più organizzazioni stanno stringendo le redini e chiedono ai lavoratori di tornare in ufficio, non per uno o due giorni, ma spesso quattro o cinque.
Ma se l’obiettivo è la produttività, spingere per il presenteeismo non è necessariamente la strada giusta.
All’inizio di quest’anno, abbiamo iniziato a ascoltare i rapporti di un nuovo fenomeno etichettato “Maschese di attività”, in cui i dipendenti – in genere generazioni più giovani – eseguono la comparsa di produttività senza fornire output significativi. In altre parole, si presentano, rimangono visibili, si tengono occupati, ma non hanno necessariamente molto.
Mentre è allettante vedere questo come disimpegno o immaturità, direi che è qualcosa di più complesso e sistemico – un fallimento di fiducia e chiarezza nel cuore di come gestiamo le persone in un mondo ibrido.
Gran parte della pressione di tornare alla vita dell’ufficio è radicata in ipotesi pre-pandemia, in particolare l’idea che essere fisicamente presente significa che sei più impegnato, più collaborativo e in definitiva più produttivo. Ma i lavoratori più giovani, in particolare la Gen Z, non lo vedono necessariamente in questo modo.
Molti sono entrati nella forza lavoro durante o dopo la pandemia, il che significa che non hanno mai sperimentato il tradizionale condizionamento in ufficio da nove a cinque. Per loro, la produttività sembra chiara obiettivi, comunicazioni e risultati efficienti – non necessariamente tempo trascorso in un edificio o di faccia a faccia con i manager.
Quando viene chiesto di tornare in ufficio senza un chiaro motivo – e quindi valutato in base alla visibilità piuttosto che ai risultati – il risultato naturale è il lavoro performativo. E il lavoro performativo, ovviamente, è la definizione stessa di taskmasking.
Tuttavia, prima di puntare le dita, vale la pena chiederti: è un mascheramento di attività che è diverso dal calcio di tempo o dalla saldatura di incontri che abbiamo visto negli uffici per decenni?
Forse direi no. La novità è il contesto: un mondo ibrido o post-remoto in cui le regole di coinvolgimento vengono riscritte in fretta, spesso senza abbastanza input da parte delle persone che vengono chiesto di seguirli.
A Willo, abbiamo costruito la nostra attività in merito alle assunzioni e al lavoro asincroni. Come squadra globale e ibrida con membri completamente remoti, sappiamo per esperienza che un ottimo lavoro non dipende dalla posizione: dipende dalla chiarezza, dalla fiducia e dagli obiettivi condivisi.
Abbiamo scoperto che la fiducia è lo strato fondamentale di qualsiasi configurazione asincrona o remota di successo. Senza di essa, i dipendenti iniziano a compensare eccessivamente. Si assicurano che tutti sappiano di essere online, rimangono in ogni incontro, rispondono all’istante, anche quando non è necessario. Trascorrono più tempo a sembrare impegnati che ad essere efficaci, nel caso in cui qualcuno pensi che non stiano facendo il loro peso.
Fondamentalmente, questo non è un problema di Gen Z, è un problema di gestione.
La domanda che i leader delle risorse umane devono porre non è “I dipendenti stanno lavorando abbastanza duramente?” Ma “abbiamo chiarito come si presenta bene e creato un ambiente in cui le persone possono raggiungerlo?”
Il mascheramento delle attività è qualcosa di più complesso e sistemico: un fallimento di fiducia e chiarezza al centro di come gestiamo le persone in un mondo ibrido. “
Quando la produttività è misurata dal tempo-at-desk piuttosto che dai risultati tangibili, i dipendenti giocheranno il sistema per soddisfare tali aspettative-è la natura umana-e in un mondo ibrido o remoto, ciò significa di solito sostituire il lavoro reale con il lavoro visibile.
In pratica, può sembrare che partecipare alle riunioni inutili per dimostrare l’impegno; Essere “sempre su” in piattaforme di chat, estendere le attività per riempire il tempo e dare priorità alle attività a basso impatto ma ad alta visibilità.
L’ironia è che le persone meglio attrezzate per prosperare in configurazioni flessibili o asincroni-i tipi proattivi, autonomi e orientati ai risultati-sono anche quelle che hanno maggiori probabilità di disimpegnarsi dalla microgestione o dalle aspettative obsolete.
Se sentono di essere misurati alla presenza piuttosto che alla performance, si disimpegnano, mascheranno il loro lavoro o usciranno in silenzio.
Quindi, come possono le organizzazioni evolvere il mascheramento delle attività passate e costruire un coinvolgimento più significativo?
Ecco tre strategie chiave che i leader delle risorse umane possono implementare:
1. Passa dalla gestione delle prestazioni basata sul tempo a quelli: Più si misura per output anziché per ore, meno incentivi c’è per il lavoro performativo. Definire i KPI Clear, chiarire l’aspetto del successo e concentrati sui risultati. Fidati della tua gente per arrivarci nel modo in cui funziona meglio per loro.
2. Ridurre la collaborazione performativa: Rivedi la cultura della tua riunione. Le riunioni sono necessarie o abituali? Incoraggiare gli aggiornamenti asincroni ove possibile. Fornire chiarezza nella documentazione. Se i dipendenti non devono eseguire costantemente la loro produttività, possono effettivamente concentrarsi sull’essere produttivi.
3. Lead con trasparenza e scopo: Se stai chiedendo alle persone di entrare in ufficio più spesso, sii chiaro sul perché. Se il valore è la collaborazione, la creatività o la coesione del team, allora il tempo di struttura in ufficio per supportare tali obiettivi. Manda senza significato creare resistenza; Il design intenzionale crea buy-in.
Il mascheramento delle attività è meno ribellione e più reazione. Segnala una mancanza di fiducia, scarsa comunicazione e aspettative obsolete e se i manager affrontano queste cose, il comportamento scompare.
La nostra cultura è costruita su una semplice convinzione che essere in ufficio non significa che stai facendo il tuo lavoro – e essere a casa non significa che non lo sei.
Le aziende che abbracciano questa mentalità-e adottano culture flessibili e asincrone-saranno quelle che mantengono i migliori talenti e rimangono al passo con la curva.
Un lavoro ibrido efficace richiede un turno di mentalità culturale e coloro che lo vedono come un modo per replicare le vecchie regole in una nuova impostazione rimarrà indietro.
Ma coloro che coglieno l’occasione per ripensare il modo in cui definiamo lavoro, prestazioni e coinvolgimento si troveranno con team più motivati, creativi e leali. Perché quando le persone si fidano di lavorare bene, di solito lo fanno.