Ridefinire la leadership: dalla competenza all'inclusione

Ridefinire la leadership: dalla competenza all’inclusione

Valeria

Un luogo di lavoro mutevole pone nuove aspettative sui leader, ma spesso abbiamo idee su come dovrebbero apparire queste persone. Nell’articolo finale di una serie in tre parti, la professoressa Binna Kandola esplora come definiamo la leadership e come ciò possa involontariamente incorporare la compiacenza e minacciare l’inclusione.

Non è insolito per le organizzazioni investire tempo e sforzi significativi per definire ciò che rende un grande leader. I quadri di competenza della leadership sono visti come strumenti essenziali per garantire coerenza, equità e chiarezza nel reclutamento e nello sviluppo.

Eppure troppo spesso, questi modelli rafforzano involontariamente ideali stretti e obsoleti che non riflettono l’ampiezza dei talenti disponibili nella forza lavoro di oggi.

Un’organizzazione con cui ho lavorato aveva trascorso mesi a perfezionare il suo quadro di leadership fino a cinque qualità: motivare, decidere, distribuire, coinvolgere ed eseguire. Quando mi è stato chiesto la mia opinione, ho risposto: “Stai essenzialmente descrivendo un soldato – o per dirla in un altro modo, stai cercando un ragazzo”.

A loro merito, non si offendevano. Hanno fatto un caso forte per il loro modello prescelto. Ma li ho incoraggiati a pensare attentamente a come anche i quadri più ponderati possano rafforzare sottilmente la distorsione, in particolare quando i tratti selezionati si allineano da vicino con gli stereotipi del comportamento maschile.

Il problema non è i tratti stessi. Il problema sta nel modo in cui vengono percepiti, giudicati e valutati. Le qualità di cui sopra non sono il dominio esclusivo di nessun gruppo – conosco molte donne, così come persone provenienti da background di minoranza, che mostrano questi tratti altrettanto prontamente come uomini o quelli di maggioranza.

La difficoltà sorge quando lo stesso comportamento viene interpretato in modo diverso a seconda di chi lo mostra. Quando un uomo o qualcuno della maggioranza dimostra assertività, è probabile che sia visto come un segno di fiducia o potenziale di leadership.

Ma quando questi tratti sono espressi dalle donne o da quelle di origini sottorappresentate, vengono spesso percepiti come aggressività o non cooperatività.

Questa incoerenza ha conseguenze reali. Modella chi è considerato pronto per la leadership e chi è trascurato. La leadership inclusiva o la capacità di creare ambienti in cui tutti gli individui si sentono apprezzati, rispettati e in grado di contribuire, raramente viene data lo stesso peso. Spesso, è trattato come un componente aggiuntivo opzionale ai tradizionali programmi di leadership, una singola sessione spremuta tra contenuti più “seri”. Questo segnala che l’inclusione non è parte integrante della leadership; È discrezionale.

Questo turno era in corso prima del 2020, ma la pandemia lo accelerò. Secondo la ricerca, l’inclusione, il benessere e il coinvolgimento dei dipendenti del CIPD sono ora le priorità centrali per le risorse umane e che pone nuove aspettative sulla leadership.

A Pearn Kandola, abbiamo lavorato con i leader su comportamenti inclusivi per oltre due decenni. Il nostro set di dati ora include più di 10.000 persone e, nella nostra analisi più recente, abbiamo trovato molti punti di forza, in particolare nella creazione di ambienti in cui le persone sentono di poter parlare.

Tuttavia, abbiamo anche identificato aree coerenti per lo sviluppo: riconoscere pregiudizi inconsci, affrontare le dinamiche all’interno del gruppo e esterno e agire deliberatamente per garantire che tutte le voci vengano ascoltate.

Un grande ostacolo è il pregiudizio egocentrico o la convinzione che siamo migliori di altri in qualcosa. In un programma ho corso per 200 leader in una banca globale, ho chiesto se credevano che fossero al di sotto della media, in media o al di sopra della media nella leadership inclusiva.

Ogni singola persona ha selezionato “sopra la media”. Hanno riso quando hanno visto i risultati, ma è stato sollevato il punto: senza consapevolezza di sé, il progresso è impossibile.

Ecco perché il feedback personalizzato è così importante. I seminari generali aumentano la consapevolezza, ma il cambiamento si verifica solo quando le persone vengono mostrate dove eccellono personalmente e dove possono crescere.

Quando sono dotati di strumenti per osservare le dinamiche del team – chi viene ascoltato, che viene ignorato, che ottiene il contatto visivo – iniziano a comprendere i modelli invisibili che modellano le prestazioni e l’inclusione.

La leadership non riguarda avere tutte le risposte. Si tratta di essere riflessivi, reattivi e disposti a crescere. I leader più efficaci sono coloro che sono aperti sui loro limiti, disposti a riconoscere gli errori e preparati a modellare il processo di apprendimento da soli. L’autenticità conta più che polacco.

Ecco perché dobbiamo essere cauti alle azioni a livello di superficie. Impostare obiettivi di genere e istruire le aziende di ricerca esecutiva a produrre liste più diverse può soddisfare i comitati di revisione contabile o inviare il giusto segnale PR.

Possono persino rassicurare le persone all’interno dell’organizzazione che si stanno facendo progressi. Ma queste azioni tendono a concentrarsi su una gamma ristretta di identità (in genere sesso e sempre più razza) e rischiano di creare l’illusione del cambiamento senza alterare la cultura sottostante.

Peggio ancora, possono generare compiacenza: la convinzione che, poiché qualcosa si sta facendo, non è necessario affrontare nulla di più.

La vera diversità e inclusione richiedono un cambiamento più profondo. Non si tratta solo di chi viene assunto, ma chi viene ascoltato, sviluppato, supportato e promosso. Richiede comportamenti di leadership che siano equi, aperti e consapevoli delle dinamiche invisibili in gioco in ogni squadra.

Questo articolo conclude una serie in tre parti che esplora la gestione dei talenti. Nel primo, abbiamo esaminato il contesto storico, come le organizzazioni moderne sono state costruite in modi che escludevano grandi segmenti della popolazione dall’essere mai visti come “talenti”.

Nel secondo, abbiamo esplorato quanto le esperienze sottili e quotidiane-ciò che chiamo micro-incisioni-continuano a minare la fiducia, ridurre le prestazioni e impedire che le persone capaci vengano riconosciute. Questo pezzo finale si è concentrato sul ruolo della leadership nel sostenere questi schemi o di smantellarli.

Mentre la discriminazione palese è diminuita, le forme più sottili, come le interruzioni, i licenziamenti, la sottovalutazione, persistono. E loro contano. Modellano il modo in cui le persone si sentono, il modo in cui si esibiscono e il modo in cui vengono percepite.

Se vogliamo costruire luoghi di lavoro veramente inclusivi, dobbiamo affrontare non solo politiche o processi, ma cultura. Questo inizia con la leadership. Inizia con il vedere l’inclusione non come un progetto secondario, ma come caratteristica determinante di come appare la grande leadership oggi.