Qual è la strada da percorrere per DEI?

Con le aziende che tirano programmi e alterando il linguaggio in parte in risposta all’agenda MAGA di Donald Trump, la diversità, l’equità e gli schemi di inclusione devono evolversi rapidamente. Daniel Snell offre puntatori sulla direzione futura di DEI e perché rimane un importante fattore di successo aziendale, nonostante il contraccolpo.

Il rollback DEI che domina i recenti titoli segna un cambiamento pubblico nelle priorità aziendali. Sebbene coincida con l’ordine esecutivo del presidente Trump di abbandonare le politiche del DEI, c’è stata una detenzione di DEI tra investitori e dirigenti per qualche tempo. I dati di Alphasense supportano questo, evidenziando un calo significativo e costante dal 2021 al 2024 nelle menzioni di DEI durante le chiamate degli investitori, ben prima dell’attuale furore.

Ci sono due ragioni centrali per cui DEI ha smesso di essere una priorità per molti leader C-Suite. In primo luogo, non riuscivano a vedere una connessione diretta tra gli sforzi e le risorse collocate in DEI e una maggiore produttività aziendale, con alcuni leader che percepiscono persino il DEI come una barriera alle prestazioni.

In secondo luogo, le aziende hanno affrontato maggiori venti contrari in un clima di incertezza economica, con le aspettative degli investitori mutevoli e intensificate concorrenza che consumava tutta la loro attenzione limitata.

Con la produttività del business nel Regno Unito e la crescita rimanente stagnante dalla crisi finanziaria globale del 2008, i leader hanno cercato altrove le risposte alla produttività e hanno iniziato a parlare di meno di DEI.

Ci sono una serie di ragioni per cui DEI si è evoluto per diventare un focus così centrale nelle imprese del Regno Unito, tra cui cambiamenti demografici, Brexit, influenza degli Stati Uniti, opportunità di mercato, lavoro e aspettative sociali, aumento della globalizzazione e un mercato del lavoro stretto.

Al centro del concetto di DEI, le aziende hanno percepito un “dividendo di diversità” nella loro capacità di sbloccare nuove intuizioni e opportunità attraverso diversi team. L’idea era che le persone con diverse conoscenze ed esperienze culturali potessero connettersi meglio con nuovi gruppi di clienti e mercati, guidando migliori approfondimenti e processo decisionale.

Tuttavia, sebbene DEI potrebbe aver iniziato come una narrazione su performance e talento, è stato dirottato da conversazioni sociali più ampie, il che ha reso la politica estremamente difficile da navigare per molti leader.

Forse sono state queste più ampie narrazioni sociali che hanno reso Dei un obiettivo facile per il respingimento politico, alimentando l’idea che si tratta di una distrazione costosa per le aziende piuttosto che per un vantaggio strategico.

I leader aziendali e i professionisti delle risorse umane affrontano la complicata sfida di navigare in un clima in cui raddoppiare o allontanarsi dagli impegni e dalle quote DEI è diventata una dichiarazione politica audace. Quindi, in che modo le aziende vanno oltre le iniziative performative in un modo che non aliena i dipendenti o le parti interessate, o soprattutto, perdono il vero valore che una forza lavoro diversificata, in un mondo diversificato, può contribuire?

Costruire forze di lavoro di talento con diverse capacità, competenze, conoscenze ed esperienza, che hanno una profonda comprensione dei diversi gruppi di clienti, dovrebbe essere considerata una componente chiave del talento e della strategia di performance di un’azienda, piuttosto che un obbligo sociale o morale.

Abbiamo visto più e più volte, in quasi tutti i contesti e il mercato, che, se fatto bene, e inserito nell’agenda di crescita, team diversi ben gestiti che riflettono i loro mercati target offrono evidenti vantaggi aziendali, portando una gamma più ampia di prospettive e una migliore comprensione delle diverse esigenze del mercato e basi dei clienti. La ricerca spesso citata di McKinsey ha dimostrato il business case per diversi team, dimostrando che le società di genere inclusive ed etnicamente diverse hanno il 39% in più di probabilità di sovraperformare finanziariamente i propri colleghi. Allo stesso modo, uno studio del gruppo di consulenza di Boston ha rivelato che le aziende con team di gestione più diversi hanno un ricavo più alto del 19% a causa della maggiore innovazione.

La chiave è andare oltre l’assunzione per il bene della diversità e invece sbloccare ciò che rende preziosi team diversi: le loro diverse prospettive, conoscenze, competenze e esperienze che possono offrire una strategia unica di un’azienda.

DEI funziona meglio quando sblocca i contributi unici di ogni persona in un’organizzazione per migliorare le prestazioni aziendali complessive. Supportati da leader che sanno e sono qualificati, creando ambienti in cui tutti sentono che i loro contributi siano desiderati, accolti e apprezzati.

Per un’organizzazione per sbloccare i contributi di tutti, deve:

• Assicurarsi che l’intera organizzazione, comprese tutte le sue attività, la messa a fuoco e gli sforzi, siano allineati e in servizio all’esecuzione di successo della strategia aziendale.
• Crea un ambiente inclusivo in cui ogni dipendente, a tutti i livelli, comprende come contribuire all’esecuzione di questa strategia aziendale.
• Lavorare per questo richiede che i vostri manager e leader abbiano gli strumenti per creare un ambiente ad alte prestazioni che sblocca i contributi di guida delle prestazioni delle loro persone.

Quando questo allineamento organizzativo viene messo in atto, DEI si sposta da un esercizio passivo, a bullone, a tagliare in scatola, a un motore tangibile di crescita.

Se la tua organizzazione ha o sta pensando di abbandonare i suoi obiettivi di diversità o cambiare i valori dell’azienda, è meglio essere chiari su ciò con cui li stanno sostituendo. Non fare nulla e avere un vuoto spalancato in cui c’era un’agenda della cultura Dei non offrirà nemmeno risultati maggiori.

Sebbene la riduzione dei costi possa essere un aspetto necessario delle imprese, la crescita del business sostenuta non può derivare dal solo riduzione dei costi. Solo facendo il lavoro duro e complesso per cambiare il modo in cui le aziende operano e il modo in cui la cultura supporta la strategia aziendale può sbloccare la crescita a lungo termine per cui lottano. Le aziende devono far funzionare la loro cultura e il comportamento organizzativo per e non contro la loro produttività.

In definitiva, gli sforzi di DEI sono falliti in molte organizzazioni perché si sono sentiti implementati come misura di conformità unica, piuttosto che uno strumento strategico su misura e contestualmente rilevante. Se fatto bene, tuttavia, il risultato è una cultura meritocratica in cui diverse prospettive alimentano l’innovazione, guidano il vantaggio competitivo e offra un impatto misurabile.