In un mondo in rapida evoluzione, i leader e i manager delle risorse umane spesso presumono che la forza lavoro si opponga al cambiamento. Ma partire da questo punto può essere controproducente, sostiene il dottor Leandro Herrero.
Una delle affermazioni più persistenti e forse fuorvianti del pensiero manageriale tradizionale è che le persone sono resistenti al cambiamento. Questa frase è stata ripetuta così spesso che diamo per scontato che sia la verità. Ma lo è davvero?
Ho discusso contro questo per anni in discorsi, articoli, nei miei libri e nel mio lavoro di consulenza, e continuo a credere che sia un’affermazione profondamente errata. E triste. In effetti, è uno dei peggiori presupposti con cui qualsiasi leader o manager possa iniziare.
Quindi, cosa rende questa affermazione così problematica quando tutti conosciamo situazioni in cui individui o gruppi si sono opposti alle iniziative di cambiamento?
Il problema non sta nella constatazione che si verifica la resistenza, ma nella pericolosa generalizzazione contenuta nella frase “le persone sono resistenti al cambiamento”. Il problema chiave è “sono”.
Implica una qualità intrinseca e immutabile, come se gli esseri umani fossero naturalmente e inevitabilmente resistenti al cambiamento in tutti i contesti. Quindi da ora in poi sarà tutta una lotta. Un inizio piuttosto masochista per un’iniziativa di cambiamento.
Diamo un’occhiata in giro. Le nostre società stanno attraversando una rapida trasformazione: le norme sociali cambiano, il panorama politico cambia, i progressi tecnologici ridefiniscono la nostra vita quotidiana e i cambiamenti generazionali rimodellano le dinamiche del posto di lavoro.
Se sembra un disco rotto è perché lo è. Anche a livello personale, siamo tutti soggetti a continui cambiamenti biologici dalla nascita alla morte. In effetti, l’adattabilità è uno dei tratti di sopravvivenza più essenziali come esseri umani.
In questo contesto, l’idea che le persone siano resistenti al cambiamento sembra a dir poco strana. Se fossimo veramente resistenti al cambiamento nel nostro profondo, come potremmo spiegare la nostra capacità di sopravvivere e prosperare di fronte ai continui disordini?
Esseri umani Sono modifica. Le nostre vite fisiche, psicologiche ed emotive sono definite da esso. Nasciamo come esseri incompiuti, capaci di incredibili adattamenti nel corso della nostra vita.
Dallo sviluppo di nuove competenze e abitudini al cambiamento di atteggiamenti e prospettive, rimodelliamo costantemente chi siamo. La nostra natura “incompiuta” è, infatti, il segreto della nostra resilienza. Possiamo imparare, adattarci ed evolverci con il mondo che ci circonda.
Quindi, se le persone non sono intrinsecamente resistenti al cambiamento, perché la resistenza sembra sorgere in determinate situazioni?
La resistenza al cambiamento forse non riguarda il cambiamento stesso; riguarda il contesto, l’approccio e il significato che gli attribuiamo. La resistenza non è uno stato umano preesistente. È un risultato.
La resistenza può sorgere quando il cambiamento sembra imposto, minaccioso o ingiustificato. Si verifica quando le persone percepiscono che stanno perdendo il controllo o quando non comprendono la necessità di cambiamento.
Ecco alcuni motivi principali per cui le persone respingono:
Mancanza di controllo: Quando le persone sentono che il cambiamento viene imposto loro senza il loro contributo o coinvolgimento, è più probabile che resistano. Gli esseri umani apprezzano l’autonomia e, quando questa è minacciata, la risposta naturale è respingerla.
Mancanza di scopo: Se le persone non vedono una ragione chiara per il cambiamento – se il “perché” dietro il cambiamento non viene comunicato in modo efficace, probabilmente metteranno in dubbio la sua necessità. È incredibile come questo venga così spesso trascurato.
La famosa citazione di Friedrich Nietzsche, “Chi ha un perché per cui vivere, può sopportare quasi ogni come” è stata reinterpretata in molti modi, ma mi ha costantemente ricordato la necessità di ‘spiegare’ sempre il più possibile.
Nella mia esperienza, molte persone cambiano atteggiamento quando la ragione viene messa in discussione. Può piacerti o no, ma fornisce il contesto.
“Non stiamo facendo X” è schietto, non contestuale e ha un’alta probabilità che possa essere interpretato anche come colpa. “Non stiamo facendo X, stiamo facendo Y”, nel frattempo, cambia completamente il panorama.
Minacce percepite: Il cambiamento può spesso essere percepito come una minaccia, che si tratti della sicurezza del lavoro, dello status o dell’identità. In questi casi, la resistenza è un meccanismo di difesa, non un’opposizione intrinseca al cambiamento stesso. È come generare anticorpi prima che esista qualsiasi pericolo.
Preferenza emotiva per lo status quo: A volte il conosciuto, anche se imperfetto, sembra più sicuro dell’ignoto. La resistenza può essere una preferenza razionale o emotiva per mantenere le condizioni attuali quando l’alternativa sembra incerta o rischiosa.
Violazione della fiducia: Quando le persone sentono di essere state ingannate o che la loro fiducia è stata tradita, la loro resistenza non riguarda il cambiamento in sé, ma il modo in cui il cambiamento è stato gestito.
Questo non è un elenco scientifico, ma interpretativo. Possono esserci molte combinazioni e, di fatto, nessuno conosce il peso relativo di ciascuna di queste. Forse è qualcosa, o forse è tutto quanto sopra. Forse l’elenco dei motivi è infinito.
Quando osserviamo da vicino questi possibili fattori, è chiaro che ciò che etichettiamo come “resistenza” è una risposta, non una condizione. Forse è una gestione troppo scarsa del processo di cambiamento. Le persone – tu ed io – non resistono al cambiamento; resistono alla perdita di controllo, alle minacce percepite e all’incapacità di comunicare lo scopo.
È qui che molti approcci alla gestione del cambiamento falliscono. Partono dal presupposto che le persone siano resistenti al cambiamento, il che instaura fin dall’inizio una dinamica contraddittoria.
È come avvicinarsi ad una montagna e decidere, prima ancora di iniziare la scalata, che la scalata sarà impossibile.
Se l’aspettativa è la resistenza, tutta l’attenzione si concentra sul superamento di quella resistenza percepita, e le cause reali – cattiva comunicazione, mancanza di fiducia, incertezza – vengono ignorate.
Nella mia esperienza, molte persone cambiano atteggiamento quando la ragione viene messa in discussione”.
Invece di considerare la resistenza come un valore predefinito, cosa accadrebbe se partissimo da una premessa diversa? Che ne dici di iniziare con la convinzione che le persone non devono resistere al cambiamento e, quando lo fanno, vale la pena indagare sul perché?
Di cosa si tratta in questo particolare cambiamento che sta innescando il pushback? Cosa deve essere affrontato, chiarito o riconsiderato? Non sto dicendo che le risposte saranno immediatamente chiare ma, senza domande, una cosa è certa: il default della “resistenza universale” riempirà lo spazio.
Uno degli interventi di maggior successo che utilizziamo con i clienti è una sessione (breve o lunga quanto necessario, e quasi mai una tantum) su idee preconcette.
Portiamo al tavolo, in modalità libera di brainstorming, un gruppo di persone con tutti i preconcetti possibili in modo da portarli allo scoperto.
È sorprendente quanto spesso le persone siano aperte: questo cambiamento sarà lungo, o impossibile; ai leader non piacerà; il middle management resisterà, ciò non accadrà in questa azienda, ecc.
A volte, basta che qualcuno dica: “In realtà, non la vedo così” per cambiare collettivamente marcia. Ma lasciare le cose non dette e ignorare la comprensione del sistema di credenze collettive è un’idea terribile.
Smettiamola di rafforzare il mito secondo cui le persone sono resistenti al cambiamento. Concentriamoci invece sulla creazione delle condizioni in cui il cambiamento venga percepito come un’opportunità piuttosto che come una minaccia.
Dall’aspettarsi resistenza al coltivare fiducia e chiarezza possiamo creare un percorso molto più agevole per il cambiamento e la trasformazione.
Quindi, ecco un nuovo punto di partenza per qualsiasi leader: le persone non devono resistere a questo cambiamento. Non è un obbligo. Non è una condanna all’ergastolo. Se lo fanno, scopriamo cosa sta succedendo. Un posto molto migliore per iniziare.