I giudici di questa categoria fortemente contestata erano alla ricerca di interventi di apprendimento e sviluppo che abbiano apportato vantaggi significativi all’organizzazione, in particolare nuovi approcci. Ciascuna delle organizzazioni selezionate dimostra come la formazione abbia aumentato la motivazione e contribuito a concentrare il personale sugli obiettivi organizzativi chiave.
AstraZeneca ha investito 280 milioni di sterline nel suo impianto di produzione di medicinali avanzati per soddisfare la crescente domanda e garantire la conformità alle normative. Oltre 800 dipendenti lavorano in questo ambiente altamente regolamentato, che richiede una formazione complessa a causa dei rigorosi standard igienici necessari per la produzione. Per migliorare e sostenere l’apprendimento, AstraZeneca ha sviluppato un nuovo programma di apprendimento e sviluppo, inclusa una Learning Academy all’avanguardia. Questa accademia incorpora tecnologie innovative come la realtà aumentata e virtuale per formare il personale in un ambiente simulato.
In precedenza, la formazione introduttiva era lunga, incoerente e disturbava la produzione. Il nuovo programma ha snellito questo processo, riducendo i tempi di formazione e migliorando la coerenza e l’efficacia dell’apprendimento. Ora, i dipendenti completano un programma di introduzione alla professione di sei mesi che include simulazioni di realtà virtuale, valutazioni e apprendimento continuo tramite un’app on-demand. Questo approccio ha migliorato il coinvolgimento, con un aumento del 22% delle competenze degli studenti e ha ridotto il tempo necessario per raggiungere la competenza in alcuni compiti a sole due settimane.
La Learning Academy di AstraZeneca è ora riconosciuta per il suo successo e viene utilizzata per ulteriore formazione, miglioramento delle competenze e sviluppo in più siti. È diventato un modello per fornire una formazione efficace riducendo al minimo le interruzioni della produzione. L’azienda ha inoltre registrato una riduzione del 17% delle deviazioni nel 2024, a dimostrazione del successo del programma nel migliorare la conformità normativa e gli standard di qualità.
Biffa impiega oltre 11.000 persone in tutto il Regno Unito ed è un attore chiave nel settore della gestione dei rifiuti. Mentre il settore si evolve con le nuove tecnologie e l’attenzione alla sostenibilità, Biffa sta lavorando per costruire una forza lavoro più diversificata e inclusiva. La strategia aziendale dell’azienda mira a far sentire i dipendenti accolti e supportati, mentre il suo modello di business è incentrato su quattro aree chiave: ridurre, riciclare, recuperare e raccogliere.
Fornito attraverso sette sessioni online, LEAD mira a creare team resilienti e garantire un’esperienza coerente ai dipendenti. Finora, il 78% dei manager ha aderito al programma, mentre l’80% lo consiglia. I manager sono ora più sicuri nel gestire le politiche e nel supportare i propri team, riducendo la necessità di coinvolgimento delle risorse umane. Miglioramenti positivi sono stati osservati anche nella salute, nella sicurezza, nel benessere e nella diversità dei dipendenti. LEAD sta aiutando Biffa a raggiungere il suo obiettivo di una forza lavoro più impegnata ed efficiente.
Bright Horizons ha identificato una lacuna nella formazione della leadership nel 2022, che ha affrontato attraverso un piano strategico quadriennale. Sebbene il personale dell’asilo avesse una forte esperienza e qualifiche, mancava delle capacità di leadership formali necessarie per ruoli come il pensiero strategico, la gestione del team e la risoluzione dei conflitti. Per colmare questa lacuna, Bright Horizons ha introdotto tre nuovi programmi di sviluppo, ciascuno adattato a ruoli specifici all’interno dell’organizzazione.
Il programma Future Leaders, lanciato nel 2022, si rivolgeva al personale con ruoli di Room Leader e Terzo in carica, aiutandoli a migliorare le proprie capacità di leadership, gestione e coaching. È stato inoltre introdotto il Deputy Manager Program per supportare i vice nell’acquisizione di fiducia e nell’affinamento delle proprie capacità di leadership. Infine, il Leadership Talent Program si è concentrato sull’identificazione dei dipendenti con un elevato potenziale di leadership e sulla loro preparazione per futuri ruoli strategici.
Questi programmi hanno portato a risultati impressionanti, tra cui un tasso di partecipazione dell’83% al programma Future Leaders e una riduzione del 75% dei posti vacanti per manager. Il turnover del personale è diminuito del 10% e il coinvolgimento dei dipendenti è aumentato, con oltre l’80% del personale che valuta Bright Horizons come un “ottimo” posto di lavoro.
Inoltre, l’impegno dell’organizzazione per lo sviluppo è stato riconosciuto con premi, tra cui un posto nell’elenco dei migliori luoghi di lavoro per lo sviluppo del Regno Unito e il Culture Pioneer Award nel 2022, confermando la sua attenzione alla coltivazione del talento e al mantenimento di un’assistenza all’infanzia di alta qualità.
Grant Thornton UK LLP è una società di contabilità con 26 sedi e 5.500 dipendenti, che fornisce servizi quali revisione contabile, fiscale, finanza aziendale e consulenza. L’azienda recluta ogni anno 300-400 laureati e diplomati e li supporta nell’ottenimento di qualifiche professionali. La sua forza lavoro diversificata comprende il 48% che si identifica come asiatico, nero o di razza mista e il 4% come LGBTQIA+, con un numero uguale di uomini e donne.
Trattenere i talenti è vitale per Grant Thornton, poiché molti dipendenti, soprattutto laureati, sono ricercati. Il suo attuale tasso di abbandono è del 17,9%. Per affrontare il problema della fidelizzazione dei talenti e promuovere la diversità, l’azienda mira ad aumentare il numero di donne al vertice del 39% e quello delle minoranze etniche del 36% entro il 2025. Anche il benessere è importante, poiché i dipendenti spesso affrontano carichi di lavoro impegnativi.
Per raggiungere questi obiettivi, Grant Thornton ha sviluppato un programma di coaching accreditato dall’EMCC. Questa iniziativa interna, disponibile per tutti i dipendenti, fornisce ai leader competenze di coaching per supportare l’avanzamento di carriera e la diversità. Dal suo lancio, 87 partner e direttori sono diventati job+ coach e 265 dipendenti sono stati formati nel 2022 e nel 2023. Il programma è economicamente vantaggioso e consente all’azienda di risparmiare il 50% rispetto all’assunzione di coach esterni.
I risultati mostrano che il coaching migliora la fidelizzazione, la promozione e le prestazioni. I dipendenti formati hanno un tasso di abbandono inferiore, pari al 12,8%, e hanno il 57% di probabilità in più di essere promossi rispetto a quelli non formati, con i talenti diversi che ne traggono i maggiori benefici.
Nel 2023, la Nationwide Building Society ha lanciato una strategia volta a trasformarsi in una “mutua moderna”, che ha richiesto cambiamenti culturali. Per sostenere questo cambiamento, ha individuato la necessità di maggiori capacità di gestione del personale. È stato sviluppato un nuovo programma People Manager per 2.400 manager, incentrato su sei capacità chiave: definizione della direzione, pianificazione del tempo, conoscenza dei dipendenti, ottimizzazione delle prestazioni, guida dei team e valutazione del rischio. Il programma mira a creare coerenza nella gestione delle persone, offrendo apprendimento digitale combinato con workshop in presenza.
Il programma inizia con un sondaggio di feedback a 180 gradi e una sessione di kick-off virtuale. I manager si impegnano quindi nell’apprendimento misto, con il supporto dei leader del dipartimento, dei loro manager e dei facilitatori della leadership. Il forte coinvolgimento delle parti interessate, compreso il contributo di specialisti sindacali e della diversità, ha contribuito a garantire il successo del programma. Gruppi di 20 manager con ruoli e livelli di esperienza diversi lavorano insieme, beneficiando dell’apprendimento tra pari e delle opportunità di networking.
I primi risultati indicano risultati positivi: il 97% dei partecipanti si sente più attrezzato per il proprio ruolo, il 95% ha messo in pratica quanto appreso e il 97% ha tratto vantaggio dall’interazione tra pari. Il feedback evidenzia il valore del programma e i manager coinvolti mostrano un potenziale aumento del 10% nei punteggi di coinvolgimento. Dato il successo del programma, Nationwide sta cercando di ottenere uno status garantito dall’Institute for Leadership and Management e prevede di espandere la partecipazione.
NatWest Group mirava a cambiare il proprio sistema di gestione delle prestazioni creando un ambiente di lavoro incentrato sulle prestazioni elevate attraverso conversazioni di coaching significative. Voleva allontanarsi dal tradizionale sistema basato sui rating e promuovere invece la performance attraverso i suoi valori. Per raggiungere questo obiettivo, ha collaborato con dipendenti ed esperti esterni per co-creare un nuovo approccio chiamato Beyond. Il programma mirava a ispirare e responsabilizzare i dipendenti, piuttosto che gestire le loro prestazioni attraverso processi amministrativi.
Il cambiamento non riguardava il fatto che le risorse umane lanciassero un nuovo programma sulla banca. Le risorse umane avevano invece bisogno che le persone gli dicessero cosa doveva cambiare, dal team dirigenziale ai colleghi delle filiali, per co-creare un approccio migliore.
Attraverso una ricerca che ha coinvolto 6.000 dipendenti, NatWest ha scoperto che il sistema legacy consumava oltre un milione di ore all’anno senza migliorare le prestazioni. Beyond ha introdotto quattro capitoli chiave, ciascuno incentrato su diversi aspetti della performance, con una forte enfasi sul dare e ricevere feedback. Il programma utilizza vari metodi di apprendimento, inclusi moduli digitali, workshop ed eventi dal vivo con gli atleti del Team GB, per ispirare i dipendenti e sviluppare le loro competenze.
I risultati sono stati positivi, con il 96% dei dipendenti che hanno completato i moduli di apprendimento digitale e un elevato coinvolgimento nei workshop. Il nuovo approccio ha ridotto significativamente il tempo dedicato alla gestione delle prestazioni, da 660.000 a 13.000 ore all’anno. Il feedback dei dipendenti mostra una maggiore fiducia nella definizione di obiettivi ambiziosi e il programma ha anche migliorato gli indicatori chiave di prestazione, come le esperienze di definizione degli obiettivi e i processi di feedback.
Il servizio sanitario nazionale ha dovuto affrontare un aumento degli abusi verbali e fisici nei confronti del personale, in particolare nei ruoli a contatto con i pazienti. Questo ambiente difficile ha influito sul benessere dei dipendenti, evidenziando la necessità di formazione per dotarli delle competenze necessarie per gestire situazioni difficili salvaguardando al contempo la loro salute mentale. Escalla è stata selezionata dal NHS England per co-progettare un programma di formazione chiamato Compassionate Conversations. Questa iniziativa mirava a fornire competenze pratiche al personale del servizio sanitario nazionale nell’assistenza primaria e secondaria per gestire conversazioni difficili con empatia.
La fase pilota del programma ha ricevuto feedback positivi, con il 95,1% dei partecipanti soddisfatti e il 93,1% propenso a consigliarlo. Dopo il suo successo, il programma si è ampliato, formando oltre 5.000 dipendenti aggiuntivi. Questa fase ha incorporato contenuti su misura per i diversi dipartimenti del servizio sanitario nazionale e una maggiore attenzione al benessere sul posto di lavoro. I partecipanti hanno riportato un aumento del 26,6% nella fiducia e un aumento del 24,8% nella competenza nella gestione di situazioni difficili.
Nella fase finale sono state formate altre 1.700 persone, mantenendo tassi di soddisfazione elevati. Il programma ha introdotto nuovi elementi, come sessioni di formazione dei formatori e moduli di eLearning, per garantire supporto e accessibilità a lungo termine. La componente Train-the-Trainer ha consentito al personale del servizio sanitario nazionale di erogare la formazione a livello locale, ampliando la portata del programma. Nel complesso, il programma è riuscito a migliorare la fiducia, la competenza e il benessere del personale, contribuendo a creare un ambiente di lavoro più favorevole.
Nel 2022, SUEZ ha condotto più di 190 revisioni, rivelando la necessità di migliorare le pratiche di eliminazione dei rifiuti. C’era chiaramente una lacuna critica nell’applicazione dei principi snelli da parte dell’azienda, in particolare del Waste Elimination Brick, lo strumento meno utilizzato nelle attività operative di SUEZ UK, che ha spinto alla nomina di un direttore della trasformazione aziendale. Questa decisione è stata presa al fine di migliorare l’efficienza operativa e la resilienza. SUEZ si è concentrata sulla responsabilizzazione del personale migliorando l’accesso ai principi snelli durante i periodi incerti. Il team di apprendimento e sviluppo ha supportato questa trasformazione attraverso la formazione in aree come la leadership snella e i sistemi IT, fornendo ai team gli strumenti necessari per identificare le inefficienze e promuovere una crescita sostenibile.
Nel 2023, l’azienda ha introdotto la Terribile attività di apprendimento TIMWOODS e un pacchetto di apprendimento digitale. Il gioco da tavolo, un’esperienza interattiva, ha aiutato i dipendenti a comprendere l’identificazione e la risoluzione dei rifiuti, mentre la soluzione digitale ha consentito un apprendimento flessibile e continuo. In seguito ai risultati positivi, SUEZ ha ampliato il workshop facendone la sua formazione principale, promuovendo la riflessione e il pensiero strategico. Queste iniziative hanno portato a un miglioramento della produttività e alla riduzione degli sprechi, con la formazione di oltre 1.600 dipendenti.
Tra le storie di successo figurano la riduzione dei tempi di inattività e l’aumento dei tassi di riciclaggio nei siti SUEZ, con un notevole risparmio di denaro. Il gioco TIMWOODS è stato inoltre adattato per un utilizzo globale, garantendo una cultura di miglioramento continuo in tutte le operazioni globali di SUEZ. L’approccio di SUEZ, che combina apprendimento esperienziale e strumenti digitali, ha portato a miglioramenti misurabili nella conoscenza, nella fiducia e nell’impegno dei dipendenti per l’eccellenza operativa.