Elenco dei finalisti dei Personnel Today Awards 2024: Team HR dell'anno

Elenco dei finalisti dei Carriera Vincente Awards 2024: Team HR dell’anno

Valeria

Nel 2022, il King’s College di Londra ha annunciato una nuova strategia a livello universitario da attuare entro il 2026, che ha incaricato il team di sviluppo organizzativo di raggiungere uno dei suoi quattro obiettivi chiave: creare una fiorente comunità di personale.

Per comprendere le sfide, il team ha condotto il primo sondaggio tra i suoi oltre 10.500 dipendenti in sei anni, evidenziando dove eccelleva e cosa poteva essere migliorato. Ha poi identificato tre focus strategici chiave, che costituivano tutte aree di miglioramento, e ha assegnato obiettivi specifici e misurabili per ciascuno. Questi includevano obiettivi relativi all’inclusione e all’appartenenza, al benessere e all’impegno, allo sviluppo e alla progressione.

Per consentire il rispetto di quanto sopra, King’s ha modificato strutturalmente il team, espandendolo da sette a 21 persone e portando l’uguaglianza, la diversità e l’inclusione sotto la sua guida.

Dopo aver individuato le aree di miglioramento attraverso l’indagine, il team ha poi delineato le azioni da intraprendere suddivise lungo due direttrici: a livello centrale da parte del team OD e a livello locale da parte delle 27 facoltà/direzioni del KCL. Per garantire che ciascuna funzione si concentrasse sulla realizzazione dei propri piani, ha tenuto masterclass ai leader delle funzioni locali, ha creato comunità di migliori pratiche e ha incontrato regolarmente faccia a faccia tutte le funzioni. Le iniziative a livello centrale includevano la promozione di un nuovo programma di apprendistato, il miglioramento delle politiche e dei benefici per i dipendenti per migliorare il benessere e una migliore formazione per manager e leader.

L’impatto delle sue azioni ha visto risultati positivi nella riduzione del divario retributivo etnico e di genere, riducendo anche l’attrito volontario. In termini di sviluppo e progressione, sono aumentate le promozioni interne rispetto alle assunzioni esterne, così come sono aumentate le domande di lavoro provenienti dalle segnalazioni del personale.


La società di consulenza finanziaria Leyton ha definito una strategia con l’obiettivo generale di costruire una cultura collaborativa e ad alte prestazioni, coltivando al contempo la propria forza lavoro. L’obiettivo era sostenere le persone nella loro vita lavorativa e familiare, migliorare il loro benessere e aumentare la soddisfazione lavorativa e la produttività, promuovendo al contempo un ambiente di lavoro positivo che consentisse ai dipendenti di raggiungere carriere gratificanti. Utilizzando il sistema HRIS esistente, Leyton ha acquisito informazioni da inserire in un dashboard HR personalizzato che ha consentito di monitorare e misurare l’analisi delle persone e identificare le aree chiave su cui concentrarsi e migliorare.

È stato creato un ulteriore dashboard per misurare la diversità, l’equità e l’inclusione e ha poi introdotto un Diversity Council guidato dai dipendenti. È stato inviato un sondaggio DE&I e sono stati effettuati incontri individuali e di gruppo con il personale di tutti i dipartimenti. I dati hanno aiutato a definire i prossimi passi per lo sviluppo, il miglioramento e l’introduzione di nuovi vantaggi e iniziative. Leyton ha ulteriormente rafforzato la sua politica di lavoro flessibile includendo il lavoro a distanza, consentendo al personale di lavorare da un luogo diverso in patria o all’estero per un massimo di tre settimane alla volta.

Dopo analisi comparative e analisi, ha lanciato una politica favorevole alla famiglia, consentendo al personale di ricevere fino a 26 settimane di maternità, congedo parentale condiviso e congedo di adozione con congedo di paternità potenziato dal primo giorno e dal primo anno. Il team di sviluppo talenti ha introdotto diverse formazioni, supportando ulteriormente il personale con sessioni di coaching e mentoring. L’azienda ha introdotto premi e nomination, nonché un podcast mensile. Ha tenuto webinar sul benessere finanziario e un sondaggio e ha implementato un nuovo programma di assistenza ai dipendenti e una formazione interna sulla salute mentale per i manager.


La società di distribuzione di energia Lucy Group voleva che i suoi dipendenti sapessero che potevano sviluppare la propria carriera all’interno dell’organizzazione e sentire un legame intrinseco con l’azienda, comprendendo che influenzano il successo commerciale e che ogni contributo è veramente apprezzato. L’obiettivo era promuovere l’innovazione, fornire prodotti e servizi in grado di soddisfare le mutevoli esigenze dei clienti e integrare la sostenibilità nelle sue operazioni e nell’offerta di prodotti.

Raggiungere l’obiettivo di “eccellenza nelle prestazioni” ha richiesto un’attenta pianificazione, impegno, influenza e collaborazione. Ha iniziato introducendo obiettivi SMART e implementando anche un nuovo sistema HRIS globale, Oracle, per acquisire e gestire i dati delle persone. Comunicazione, formazione, coinvolgimento degli stakeholder, analisi dei dati, reporting e coaching individuale sono state le attività chiave introdotte dal team HR.

La squadra ha ricevuto resistenza da tutti i livelli, ma ha mantenuto lo slancio durante la pandemia. Un punto di svolta nel passaggio dei senior manager da detrattori a sostenitori è stata la definizione da parte del team HR di una serie di cinque priorità strategiche generali: imprese ad alte prestazioni; cliente al centro; impegno e sviluppo; sostenibilità; ed eccellenza attraverso l’innovazione. Ogni leader aziendale è stato invitato ad adattare queste priorità alla propria attività e poi a procedere dall’alto verso il basso, in modo tale che gli obiettivi prestazionali di ciascun dipendente fossero strettamente allineati ai piani aziendali.

Il team HR ha inoltre introdotto sondaggi sul coinvolgimento dei dipendenti, utilizzando il feedback per monitorare la comprensione e l’approvazione da parte dei dipendenti dell’approccio strategico del gruppo e per adottare misure correttive nelle aree in cui l’allineamento era in ritardo. Sponsorizzato dal direttore del comitato esecutivo con responsabilità generale per le risorse umane, l’intero consiglio esecutivo è diventato un forte sostenitore della strategia di eccellenza delle prestazioni e ha sostenuto la spinta delle risorse umane a incoraggiare ciascuno dei cinque rispettivi leader aziendali ad adottarla e metterla in pratica in modo proattivo.


Il team dedicato alle persone e alla cultura della South Western Railway mirava a fornire interventi strategici sull’intero portafoglio – dal reclutamento e dalle relazioni con i dipendenti, al benessere, ai benefit e alle ricompense, fino all’apprendimento e allo sviluppo – in un contesto di relazioni industriali tese, impegno ridotto e un periodo di nove mesi congelamento delle assunzioni in tutto il settore.

Il suo piano strategico triennale delineava l’impegno a rendere SWR un ottimo posto in cui lavorare. All’interno di questo, sei obiettivi relativi alle persone e alla cultura riconoscono l’importante ruolo svolto dalle persone nel fornire cambiamenti positivi ai clienti e all’azienda. Dispone di strategie locali che identificano le tendenze emergenti, le opportunità e le sfide e stabiliscono piani per affrontarle.

SWR ha adattato le sue modalità di lavoro, riunendo specialisti in cultura e impegno, inclusione e diversità, riconoscimento e benefici e sviluppo della leadership in un’unica funzione culturale e di cambiamento. Anche per quanto riguarda le assunzioni sono state apportate modifiche. Ha aumentato le dimensioni del team e ha adottato un approccio di partnership aziendale. Il team si è inoltre procurato una soluzione HRMIS (HR Management Information System) moderna, modulare e basata sul web, riunendo finalmente tutti i record del personale in un unico posto, mentre è stato creato un nuovo ruolo di formatore del sistema.

Il team delle relazioni con i dipendenti ha fornito formazione e coaching interni ai manager, garantendo anche che tutto il personale potesse accedere e comprendere le nuove buste paga, gestito in modo efficace l’impatto locale di prolungate azioni sindacali nazionali e progettato miglioramenti in termini di termini e condizioni. La funzione Cultura e cambiamento di SWR ha migliorato i suoi programmi di riconoscimento e benefici, mentre il team del benessere ha lavorato per “garantire che tutto il personale SWR si senta supportato sul lavoro” supportando gli oltre 100 operatori di pronto soccorso per la salute mentale sul posto di lavoro e lanciando una nuova gestione del rischio di trauma politica e formazione.

Per l’organizzazione sono stati sviluppati un nuovo scopo, visione e missione, supportati da una serie di comportamenti sottostanti.


Nel 2023, dopo un periodo di incertezza, il team dirigente di SUEZ Recycling and Recovery UK ha preso decisioni aziendali strategiche per garantire coerenza e resilienza. Oltre a modificare la struttura del gruppo dirigente, ha rilanciato e rinnovato la strategia aziendale, con l’obiettivo di aumentare i ricavi almeno del 50%, per raggiungere 1,5 miliardi di sterline entro il 2030. Per raggiungere questi obiettivi, il team delle risorse umane ha adottato un approccio collaborativo.

È stato sviluppato un piano di mobilitazione per incorporare tutti i dipartimenti delle risorse umane e non solo: apprendimento e sviluppo, sistemi delle risorse umane, servizi alle persone, operazioni, risorse, salute, sicurezza e benessere, buste paga e benefit. Al centro di questo approccio c’erano riunioni mensili di mobilitazione con tutti i team e, attraverso questo, è stato possibile collaborare per creare un piano di coinvolgimento e materiali, garantendo che i nuovi dipendenti avessero tutte le informazioni di cui avevano bisogno per integrarsi in modo efficace.

Per garantire un coinvolgimento tempestivo, il team delle risorse umane ha lavorato insieme per sviluppare varie tappe fondamentali per tutte le mobilitazioni. Ha inoltre sviluppato meccanismi per interagire regolarmente con l’intero team dei servizi aziendali. In un contesto di incertezza, le mobilitazioni e le acquisizioni mostrano che l’azienda si sta muovendo nella giusta direzione verso il raggiungimento dei suoi obiettivi di crescita. È stata in grado di distribuire tutti i DPI necessari e la formazione ai dipendenti. Ha inoltre misurato i dati relativi alle buste paga, che hanno mostrato che una media di oltre l’80% degli individui è stato pagato in tempo per il primo ciclo di buste paga.

Ha raggiunto buoni livelli di coinvolgimento dei dipendenti e una riduzione delle assenze per malattia.


Quando Zopa Bank acquisì la sua prima società, aveva bisogno di ridurre significativamente il logoramento e aumentare la produttività mantenendo al tempo stesso elevati livelli di coinvolgimento per realizzare la propria strategia aziendale.

Negli ultimi 18 mesi, l’azienda ha sviluppato, assunto e riorganizzato in modo significativo le capacità del proprio team di persone. Ha introdotto partner strategici per l’acquisizione di talenti e aziende, oltre a creare un team di analisi delle persone, per fornire una guida strategica più approfondita e un supporto operativo su tutti gli aspetti del ciclo di vita dei dipendenti. Inoltre, monitora e valuta l’impatto delle iniziative sia sui risultati aziendali che sull’esperienza dei dipendenti.

Zopa ha creato un team di People Experience, con il mandato di “possedere, influenzare e sviluppare” tutte le persone che affrontano esperienze come coinvolgimento, vantaggi e comunicazione interna. Questo team analizza continuamente l’ambiente interno ed esterno, le esigenze e le sfide aziendali, ottenendo al contempo il feedback e le aspettative dei dipendenti. Utilizzando queste informazioni, ha identificato le priorità chiave e le opportunità di miglioramento, ha sviluppato una tabella di marcia per l’implementazione e ha collaborato con il senior management e altre funzioni per ottenere il consenso e il loro supporto per la gestione e l’attivazione del cambiamento.

Questa intuizione collettiva viene combinata per creare la sua strategia personale a lungo termine. I risultati relativi alle persone costituiscono ora uno dei quattro pilastri della strategia aziendale complessiva, influenzando una parte significativa della Balanced Scorecard aziendale. Ha sfruttato le proprie competenze e competenze per fornire soluzioni innovative ed efficaci ai problemi e alle opportunità legati alle persone e ha utilizzato vari strumenti e metodi per eseguire iniziative, come HRIS, sondaggi, workshop, coaching e mentoring. Il suo team è composto da 31 professionisti, che lavorano insieme e hanno una visione chiara e condivisa di ciò che si vuole ottenere, con obiettivi, ruoli e responsabilità individuali definiti di conseguenza.