Come creare un movimento sociale sul lavoro

Come creare un movimento sociale sul lavoro

Valeria

Siamo circondati da movimenti sociali che hanno un impatto sulla società, ma come possiamo replicare questa energia nelle organizzazioni? Il dottor Leandro Herrero sostiene che i leader devono abbandonare le pratiche di gestione tradizionali e abbracciare nuovi strumenti.

Come si crea un movimento sociale all’interno di un’organizzazione? Forse un buon inizio è guardare… beh, ai movimenti sociali.

Potresti non considerarla una pratica di gestione standard. Ma credo che le risposte per una migliore gestione – una gestione innovativa – funzionino meglio quando emergono da aree distanti dalla scienza gestionale. Se i vecchi toolkit non sono più sufficienti, allora dove sono quelli nuovi? Hanno bisogno di essere reinventati.

Il modo in cui modelliamo e trasformiamo la cultura del posto di lavoro è essenzialmente lo sviluppo e la gestione di un movimento sociale interno. Sì, proprio come in sociologia, antropologia, scienze politiche e marketing politico, ma raramente presenti nei curricula MBA.

Se vuoi influenzare il cambiamento, devi pensare al di fuori dei limiti dell’ortodossia aziendale. Ma come possono i team e i manager delle risorse umane raggiungere questo obiettivo nelle loro organizzazioni? Ecco il mio foglietto illustrativo.

Le organizzazioni spesso cadono nella trappola di promuovere una narrazione unica e valida per tutti, che tenta di parlare a tutti ma ha risonanza con pochi. È fondamentale riconoscere che le persone sono guidate da motivazioni diverse.

Se vuoi che la tua cultura si modelli in modo naturale, offri cornici diverse a gruppi diversi. Evita di aggrapparti a una sola storia generale. Un’organizzazione non è un monolite e la stessa storia non darà energia a ogni persona o dipartimento.

Consenti sfumature e la tua cultura sembrerà più autentica. L’azienda può ospitare tutte le motivazioni, comprendendo che l’allineamento incondizionato è una falsa pista. L’obiettivo è avere “sogni” compatibili.

Motivazioni diverse portano a prospettive diverse. Accetta che diversi gruppi all’interno della tua organizzazione vedranno e sperimenteranno le cose in modo diverso. Tuttavia, all’interno di questa complessità, deve esserci un’ancora: comportamenti non negoziabili su cui tutti possano essere d’accordo.

Questi formano il collante che tiene insieme il movimento. Va bene avere approcci diversi, ma alcuni comportamenti fondamentali devono essere coerenti. Se questo collante non è abbastanza forte, la tua cultura rischia di disfarsi. Identificare e mantenere questi elementi universali e non negoziabili è vitale.

In ogni movimento sociale, il tribalismo emerge in modo naturale e le organizzazioni non sono diverse. L’influenza peer-to-peer è il fondamento della cultura organizzativa. Dimentica per un momento le gerarchie tradizionali.

Le tribù – piccoli gruppi auto-organizzati e guidati dai pari – sono dove risiede la vera influenza. Se non sai chi sono le tue tribù o come interagiscono, non hai capito il punto. Conoscere le tue tribù ti dà un’idea di dove avviene il vero cambiamento. La tua organizzazione non è strutturata solo attorno a dipartimenti o divisioni; è composto da questi gruppi sociali informali ma potenti.

Un movimento sociale riguarda l’azione. Definisci cosa ci si aspetta e fai uscire allo scoperto quelle aspettative. Attivismo significa azione. Il “clicktivismo” è un semplice coinvolgimento a livello superficiale. Donare è diverso dal sostenere.

Le aziende sono note per offuscare questi confini. Non fingere che l’impegno passivo equivalga all’attivismo. Se il tuo movimento richiede un’azione reale, fare clic su “Mi piace” su un post aziendale non è sufficiente. Dillo ad alta voce. La chiarezza di intenti rende un movimento più forte. Non tutti saranno partecipanti attivi, e va bene. Assicurati solo di sapere chi sono i tuoi veri sostenitori.

L’influenza non è equamente distribuita. Se vuoi che il tuo movimento culturale si diffonda, trova i nodi di alta connettività; le persone iperconnesse all’interno della tua organizzazione. Sono questi gli individui che, attraverso le loro relazioni e reti, possono diffondere comportamenti e valori più rapidamente di chiunque altro.

Eseguiamo regolarmente un’analisi dei social network per capire veramente chi è chi. La passione è importante, ma la passione senza influenza è energia sprecata. Spesso scopriamo che un gruppo di persone altamente connesse, anche se meno apertamente appassionate, può guidare il cambiamento in modo molto più efficace rispetto a un insieme di entusiasti disconnessi. L’iperconnettività è fondamentale.

I movimenti di base guidano un cambiamento culturale duraturo. Ma ecco il problema: molte organizzazioni non comprendono le dinamiche dal basso. Lo confondono con una versione aziendale di “coinvolgimento” o pensano che si tratti solo di ottenere feedback dai livelli inferiori. Gli sforzi di base mirano a dare ai gruppi auto-organizzati il ​​potere di agire in modo indipendente.

In ogni movimento sociale, il tribalismo emerge in modo naturale e le organizzazioni non sono diverse”.

Se non cogli il potere dei movimenti di base, rimarrai intrappolato in iniziative di cambiamento dall’alto verso il basso che raramente portano a una vera trasformazione. Il grassroots non è una metafora: è una strategia. Molte persone direbbero: OK, questo è il nostro approccio dal basso verso l’alto, ma in alcune organizzazioni può sembrare uguale a una strategia dall’alto verso il basso, solo con un cambiamento di geografia.

La leadership più efficace nei movimenti culturali non è quella che si vede in primo piano. È ciò che abbiamo definito Backstage Leadership.

Questi leader non comandano in prima linea con presentazioni appariscenti; lavorano invece dietro le quinte, dando potere a coloro che possono moltiplicare e amplificare il movimento.

Questi leader dietro le quinte sono spesso invisibili ma sono maestri nel facilitare, connettere e nutrire gli iperconnessi e la base. In molti modi, il loro impatto è più profondo di quello dei ruoli di leadership tradizionali.

Monitorare i progressi in un movimento culturale è fondamentale, ma non cadere nella trappola dei KPI tradizionali. Per prima cosa chiediti: cosa vuoi misurare esattamente? Cosa vuoi vedere?

Questo è molto più importante che misurare semplicemente ciò che è facile o standard. La cultura è sottile e i parametri standard spesso non colgono le sfumature della sua evoluzione. Diventa creativo con i tuoi indicatori. Vuoi tenere traccia dell’influenza, dei cambiamenti comportamentali e dei livelli di energia, non solo dei risultati o dei numeri su un foglio di calcolo.

Un ottimo sistema di narrazione è il filo che collega la base con la leadership. Funziona da entrambe le parti: dall’alto verso il basso da parte dei leader formali che possono dare il tono e dal basso verso l’alto da parte delle tribù e della base che modellano l’esperienza vissuta.

Un buon sistema di narrazione consente a queste prospettive di incontrarsi a metà e formare una narrazione coesa. Ed ecco un suggerimento: assicurati che la persona che supervisiona lo storytelling sia ben remunerata. Sono più importanti di quanto pensi e, in molti casi, sono l’architetto culturale dietro le quinte.

L’ultimo passo è apparentemente semplice: tornare al punto uno e ricominciare. La formazione della cultura non è un evento isolato ma un processo continuo. Man mano che l’organizzazione si evolve, anche il movimento deve evolversi. Rivisitare, perfezionare e riformulare fanno tutti parte del viaggio. Preparati a ripetere il ciclo, poiché ogni iterazione avvicina la tua organizzazione alla cultura desiderata.

Negli ultimi 25 anni, ci siamo avvicinati al cambiamento culturale attraverso questa lente, considerandolo come la creazione e il nutrimento di un movimento sociale interno. La nostra esperienza ha dimostrato che quando la cultura si modella attraverso questi principi, porta a un cambiamento sostenibile e su larga scala.

Questa non è solo una teoria: è una pratica che ha silenziosamente trasformato le organizzazioni di tutti i settori, dimostrando che il cambiamento reale e duraturo proviene dall’interno.