Per anni, l’Employer of Record (EOR) è stato posizionato come una soluzione tattica, qualcosa che le aziende utilizzano quando vogliono entrare rapidamente in un nuovo mercato, senza creare un’entità legale.

Quella cornice sta iniziando a rompersi. Perché le assunzioni globali sono cambiate.

Quella che era una fase di espansione è ora il modello operativo predefinito. Le squadre vengono distribuite dal primo giorno. Le decisioni di assunzione sono guidate dalla disponibilità dei talenti, non dalla geografia. E la pianificazione della forza lavoro avviene oltre confine in base alla progettazione.

Come ha sottolineato Josh Bersin in numerose discussioni sull’“organizzazione senza confini”, le aziende non sono più strutturate in base alla sede; sono strutturati attorno alle capacità. Il problema è che le infrastrutture per l’occupazione non sono state all’altezza di questa realtà.

Il modello si sta rompendo… silenziosamente

C’è una crescente disconnessione che molti leader delle risorse umane e della finanza avvertono ma che non sempre esprimono: l’approccio tradizionale: costituire un’entità, quindi assumere – non corrisponde più alla velocità o alla flessibilità di cui le aziende moderne hanno bisogno.

La configurazione delle entità è lenta. Gestirli è complesso. Mantenere la conformità in più giurisdizioni richiede molte risorse ed è sempre più rischioso.

Allo stesso tempo, la pressione normativa sta aumentando. Le regole sugli errori di classificazione si stanno inasprendo. L’applicazione transfrontaliera sta diventando sempre più coordinata. E i leader delle risorse umane sono sempre più responsabili dei risultati di conformità che abbracciano più paesi.

In una recente conversazione con un responsabile globale delle persone presso un’azienda tecnologica in espansione, questo è emerso molto chiaramente: “Abbiamo costruito un motore di assunzioni globale, ma il nostro modello occupazionale presuppone ancora che operiamo paese per paese. Questo divario sta diventando sempre più difficile da gestire.”

Stiamo sentendo cose simili dai clienti di Papaya Global. Un vicepresidente delle risorse umane presso un’azienda di medie dimensioni ci ha detto che inizialmente avevano utilizzato l’EOR solo per “testare” un nuovo mercato. Due anni dopo, non avevano ancora costituito un’entità e non avevano intenzione di:

“All’inizio sembrava temporaneo. Ora sembra semplicemente il modo più intelligente di operare in quella regione.”

L’EOR viene ridefinito, che lo chiamiamo così o no

Ciò che sta accadendo in risposta è pacato, ma significativo. L’EOR si sta trasformando da una soluzione alternativa a qualcosa di molto più fondamentale. Non solo un modo per assumere in un nuovo paese, ma un modo per operare a livello globale senza essere vincolati dalla struttura legale.

Nelle conversazioni con i leader delle risorse umane sta emergendo una mentalità diversa. Invece di chiedere: “Dove dobbiamo aprire le entità?” Stanno iniziando a chiedersi: “Dove ne abbiamo effettivamente bisogno e dove no?”

Questo cambiamento è sottile, ma cambia il modo in cui viene costruita la strategia della forza lavoro.

Deloitte ha recentemente descritto questo cambiamento più ampio come il passaggio da “modelli occupazionali basati sulla localizzazione” a “ecosistemi della forza lavoro”. L’EOR si inserisce direttamente in questa evoluzione.

Dallo strumento di espansione → infrastruttura della forza lavoro

Le organizzazioni più lungimiranti non trattano più l’EOR come un ponte temporaneo.

Lo stanno usando come parte del loro modello di forza lavoro fondamentale.

Tre turni stanno guidando questo:

1. La flessibilità della forza lavoro è ora strategica

Le aziende vogliono la possibilità di:

  • entrare in nuovi mercati senza impegno a lungo termine
  • testare le assunzioni in nuove regioni prima di investire massicciamente
  • riequilibrare i team man mano che le priorità aziendali cambiano

Uno dei nostri clienti nel settore SaaS ha condiviso che ora utilizzano EOR intenzionalmente per “ridurre i rischi delle decisioni di espansione”: “Assumiamo prima, impariamo dal mercato e ci impegniamo con un’entità solo se ha effettivamente senso. Non il contrario”.

Si tratta di un’inversione del modello tradizionale. E sta diventando sempre più comune.

2. Il rischio è una questione a livello di consiglio di amministrazione

La conformità non è più solo una questione legale o delle risorse umane. Come sostiene da tempo John Boudreau, le decisioni sulla forza lavoro sono ora profondamente legate al rischio e alle prestazioni aziendali, non solo alle operazioni.

Stiamo osservando questo fenomeno nell’occupazione globale.

Il direttore finanziario di uno dei nostri clienti aziendali si è espresso in questi termini: “La domanda è ‘qual è la nostra esposizione se facciamo queste cose in modo sbagliato?'”

L’EOR, in questo contesto, diventa a livello di gestione del rischio, ridurre l’esposizione a classificazioni errate, rischi di stabile organizzazione e lacune di conformità a livello locale.

3. Globale non è più “speciale”, è standard

Cinque anni fa, assumere a livello internazionale era qualcosa che le aziende facevano in modo selettivo. Oggi è incorporato nella strategia per il talento. Ciò cambia la necessità di orientarsi verso i singoli mercati e di costruire un modello occupazionale globale coerente.

Un leader di un’azienda distribuita ci ha detto: “Abbiamo smesso di pensare in termini di ‘assunzioni internazionali’. Sono solo assunti. La nostra infrastruttura doveva adeguarsi a tutto ciò”.

L’EOR svolge un ruolo nel rendere questo cambiamento operativamente possibile.

Il cambiamento scomodo: le entità non sono più l’impostazione predefinita

Questa è la parte che molte organizzazioni stanno ancora recuperando. Le entità non sono più il punto di partenza ovvio per le assunzioni globali. Sono un’opzione tra tante.

In alcuni casi hanno ancora senso, soprattutto per operazioni grandi e stabili nei mercati chiave. Ma in molti altri introducono più rigidità che valore. Un responsabile dei talenti con cui lavoriamo ha descritto questo cambiamento in modo molto diretto: “Trattavamo l’EOR come un trampolino di lancio. Ora trattiamo le entità come qualcosa che guadagni; solo quando la scala lo giustifica”.

Questo è un modo molto diverso di pensare all’espansione globale.

Cosa dovrebbero ripensare i leader delle risorse umane

Questo cambiamento ha implicazioni che vanno oltre gli strumenti o i fornitori. Cambia il modo in cui i leader delle risorse umane pensano alla progettazione della forza lavoro. Alcune domande che vale la pena porre:

  • Dove ci stiamo rivolgendo alle entità per abitudine e non per necessità?
  • Quanto della nostra strategia di espansione è vincolata alle tempistiche legali?
  • Stiamo ottimizzando per il controllo o per la flessibilità e la velocità?
  • Disponiamo di una strategia occupazionale globale coerente o di un mosaico di decisioni locali?

Le organizzazioni che stanno cercando di farlo bene stanno ripensando la relazione tra talento, geografia e infrastrutture.

Sta emergendo una nuova linea di base

L’EOR non è una novità. La novità è il modo in cui viene utilizzato e cosa rappresenta.

Non è più solo una scorciatoia per l’espansione. Sta diventando parte del base su come vengono costruiti e gestiti i team globali. Poiché le assunzioni a livello globale continuano ad accelerare, tali basi saranno più importanti che mai.

Perché la domanda non è più: “Come assumiamo in questo Paese?”

Suo: “Qual è il modo più efficace per assumere talenti ovunque, senza rallentare l’attività?”

Biografia dell’autore:
Sivanne Fishel è VP of Client Success presso Papaya Global, dove guida team globali negli Stati Uniti, nell’area EMEA e nella regione APAC per favorire il valore, la fidelizzazione e la crescita dei ricavi dei clienti. Con una solida esperienza nel successo dei clienti, nella gestione dei clienti e nella leadership nelle vendite, è specializzata nella creazione di processi scalabili, nel miglioramento del percorso del cliente e nello sviluppo di team ad alte prestazioni che offrono un impatto aziendale misurabile.