Ag Barr, la società dietro marchi come IRN-BRU e Rubicon, ha dovuto affrontare un momento fondamentale nel 2024 quando un nuovo amministratore delegato ha identificato il potenziale non sfruttato e uno spostamento culturale necessario per guidare la crescita. Nonostante un forte portafoglio, una mentalità cauta e avversa al rischio stava ostacolando le prestazioni commerciali. È stato lanciato un programma di cambiamento completo per trasformare l’organizzazione in un business basato sulle prestazioni, autorizzati e collaborativi, in linea con il suo ambizioso obiettivo “osa doppio” di raddoppiare le entrate entro cinque anni.
La funzione delle persone ha svolto un ruolo centrale, guidando la trasformazione culturale attraverso lo sviluppo della leadership, la collaborazione interfunzionale e le iniziative di empowerment. Tutti i dipendenti hanno partecipato a seminari sulle prestazioni per incorporare nuovi modi di lavorare, mentre i programmi di leadership hanno promosso il coaching e la delegazione. Gruppi di riferimento di 50 dipendenti hanno assicurato iniziative riflettevano le esigenze della forza lavoro e la ristrutturazione di marchi integrati tra cui Funkin, MoMA e Boost, fornendo risparmi mantenendo l’impegno.
L’impatto è stato significativo. I punteggi di coinvolgimento dei dipendenti sono aumentati significativamente al di sopra della media del settore, con orgoglio nell’organizzazione del 17% in più rispetto ai coetanei e un punteggio del promotore netto dei dipendenti che migliora di quattro punti. Quasi il 90% dei dipendenti raccomanderebbe Ag Barr come luogo di lavoro. Questa trasformazione ha creato le basi per la crescita sostenibile, incorporando una cultura di responsabilità, miglioramento continuo e innovazione.
Lifeways, un fornitore di servizi di vita, cure residenziali e salute mentale sostenute, ha dovuto affrontare sfide di lunga data a causa del minore investimento nello sviluppo delle persone e nella capacità organizzativa. La complessità del settore dell’assistenza sociale, con finanziamenti stretti e margini ristretti, aveva portato a responsabilità poco chiare, governance debole e concentrazione strategica delle risorse umane.
A seguito di una ristrutturazione finanziaria, Lifeways ha lanciato un importante programma di trasformazione che mira a diventare il datore di lavoro e il fornitore di scelta entro il 2026. Central a questo è stato uno spostamento verso l’empowerment del servizio in prima linea e le funzioni aziendali che hanno agito come abilitanti piuttosto che barriere. Un roadshow di leadership nazionale ha coinvolto oltre 550 manager, aiutando a modellare lo sviluppo di modelli operativi target (TOMS) in tutte le funzioni per migliorare l’erogazione del servizio, chiarire le responsabilità e migliorare le capacità.
Un modello di collaborazione per le risorse umane ridefinite ha consentito una collaborazione più strategica e interfunzionale. I team delle risorse umane, in collaborazione con operazioni, mappati capacità, hanno rivisto strutture e hanno introdotto una robusta governance. I comitati diretti e i processi di approvazione dei posti vacanti hanno assicurato che le modifiche sono rimaste nel bilancio e allineate ai principi concordati.
I risultati sono stati sostanziali: l’uso dell’agenzia è diminuito, la conservazione è aumentata e il tasso di posti vacanti è sceso a ben al di sotto della media del settore. La conservazione dell’induzione è aumentata del 50% di anno in anno e lo sviluppo della leadership ha spinto un miglioramento di 20 punti nelle percezioni dei dipendenti della leadership. Fondamentalmente, la trasformazione è stata consegnata senza interruzioni, reclami formali o questioni sindacali, supportate da revisioni di miglioramento continuo per incorporare un cambiamento sostenibile.
Lloyds Banking Group, che impiega 65.000 persone e serve 28 milioni di clienti, ha identificato sfide significative nella sua fornitura di risorse umane. Sistemi frammentati, aspettative poco chiare e politiche incoerenti hanno creato inefficienze, risultando in più di un milione di ore spese all’anno navigando più piattaforme e influiscono sul coinvolgimento e il servizio clienti. Per affrontare questo, il team People & Places ha lanciato un programma di trasformazione a livello di gruppo alla fine del 2024 incentrato sulla semplificazione dell’accesso delle risorse umane, il rafforzamento della cultura delle prestazioni e la chiarificazione degli standard comportamentali.
Un’iniziativa chiave è stata il lancio di Prosper, un assistente virtuale delle risorse umane alimentato dall’intelligenza artificiale e una base di conoscenza che ha centralizzato il supporto in un unico portale. Ha sostituito sistemi complessi con contenuti semplificati e accesso diretto agli agenti live, riducendo i documenti politici del 60% e riscrivendo 837 articoli di conoscenza. Si prevede che Prosper risparmia a ogni collega l’1% del loro tempo e devia fino al 90% delle query HR.
Per incorporare una cultura ad alte prestazioni, l’organizzazione ha introdotto aspettative di leadership più chiare attraverso un mandato per gli obiettivi del leader del popolo, i bonus collegati alle metriche chiave e ha implementato un quadro di prestazioni a quattro pillari. Entro il primo trimestre del 2025, il 97% dei colleghi aveva fissato obiettivi intelligenti, considerevolmente e il 75% aveva piani di sviluppo personale.
Gli standard comportamentali sono stati consolidati in un’unica politica di comportamento personale con chiari non negoziabili, supportati dalla formazione e dagli strumenti digitali. I primi risultati mostrano una migliore comprensione, una maggiore fiducia del manager e un declino dei casi di condotta, dimostrando un cambiamento culturale positivo all’interno dell’organizzazione.
Il gruppo NATWEST ha identificato una diffusa insoddisfazione con il suo modello di gestione delle prestazioni legacy, con oltre 20.000 commenti del collega che lo descrivono come guidato dalla conformità, demotivante e inefficace. Le revisioni delle prestazioni hanno consumato oltre 1,3 milioni di ore all’anno, con un lavoro amministrativo che ha superato un coaching significativo. Questo feedback ha spinto un ripensamento fondamentale, con l’obiettivo di trasformare le prestazioni da un processo transazionale in una capacità culturale condivisa basata su fiducia, chiarezza e feedback.
Il programma risultante, Beyond, è stato co-creato con colleghi e consegnato internamente da team interfunzionali. Utilizzando un approccio basato su capitoli, ha introdotto una definizione di obiettivi dinamici, conversazioni significative regolari, standard di prestazione chiari e decisioni di retribuzione equa e le prove. Oltre 4.100 colleghi impegnati in strumenti di prototipazione, viaggi e messaggi attraverso il design incentrato sull’uomo, garantendo che il modello riflettesse le esigenze reali sul posto di lavoro. L’apprendimento a forma di scienza comportamentale, che combinava moduli digitali, sessioni dal vivo e gioco di ruolo guidati dall’IA, tutti sostenuti dalle sei condizioni di alte prestazioni.
Entro 12 mesi, oltre ha raggiunto oltre 65.000 colleghi, con oltre il 95% che ha completato l’apprendimento di base. Ha liberato circa 460.000 ore per conversazioni più preziose e i punteggi del promotore netto del collega sono aumentati in modo significativo. L’impegno con le risorse digitali ha superato i 300.000 visualizzazioni, mentre i manager hanno riferito di una maggiore fiducia nelle principali discussioni sulle prestazioni e sulla retribuzione. Beyond ha offerto un cambiamento culturale sostenuto, promuovendo la proprietà, l’empowerment e il dialogo significativo all’interno dell’organizzazione.
NHS Property Services, un fornitore di proprietà strategiche a sostegno delle organizzazioni del SSN, ha identificato sfide significative nell’approccio di gestione delle persone nel 2023. I manager sono stati sopraffatti da elevati volumi di casi di relazioni con i collega (CR), mancavano di consulenza specialistica tempestiva e si basavano su una piattaforma di risorse umane lenta e e-mail, portando a una durata media di 90 giorni. L’accesso limitato alle competenze morale e fiducia, le spese legali esterne erano in aumento e le relazioni industriali erano incoerenti. Alti tassi di assenza di malattia e basso coinvolgimento dei collega, riflessi in un punteggio di Peakon di 7,6 con la partecipazione del 63%, ha sottolineato la necessità di un cambiamento.
In risposta, NHSPS ha introdotto un team di relazioni con collega dedicato e ha lanciato CR Direct, fornendo consulenza di esperti, gestione dei casi e supporto strategico. I casi ad alto rischio sono stati gestiti da case manager nominati, mentre gli specialisti della CR si sono concentrati su strategia, cultura e politica. Sono state implementate politiche di persone semplificate, un nuovo manuale di collega e moduli di e -learning, insieme a iniziative di benessere, interventi chirurgici di gestione dell’assenza e lancio di un forum di collega per migliorare l’impegno.
Queste variazioni hanno ridotto la durata media dei casi, l’assenza a lungo termine e la malattia a breve termine e hanno ridotto i costi legali per collega di quasi la metà. Il coinvolgimento è aumentato, con un punteggio Peakon dell’8,4, con una partecipazione del 71% e un impressionante punteggio del promotore netto dei dipendenti. La trasformazione ha offerto considerevoli risparmi, migliorate capacità di gestione e favorito una cultura in cui i colleghi si sentono rispettati, supportati e ascoltati.