Le alte prestazioni non sono assunte o guidate da individui di talento e impegnati: è progettato e coltivato da leader aziendali.
Secondo un nuovo rapporto di Experience Platform Platform Culture AMP, le organizzazioni possono creare ambienti per alte prestazioni concentrandosi su un elevato coinvolgimento e fornendo feedback chiaro e regolare. L’azienda ha affermato che sostenere alte prestazioni non riguardava l’identificazione e il reclutamento dei dipendenti “superstar”.
Un’analisi di Experience Platform Platform Culture AMP Investigating Strategies per guidare e sostenere alte prestazioni sul lavoro ha scoperto che si è erroneamente errato il presupposto tradizionale secondo cui alte prestazioni fosse una caratteristica innata posseduta da alcuni dipendenti eccezionali.
Sulla base dei dati di oltre mezzo milione di dipendenti di 1.500 aziende, il rapporto ha rilevato che uno su quattro dipendenti impiega più di 18 mesi nel loro ruolo per raggiungere lo status di elevato performer.
Ciò ha supportato l’opinione che alte prestazioni non erano un tratto di caratteri fisso, ma era un risultato ciclico modellato da ambiente, leadership e dinamiche di squadra, secondo il rapporto.
La scienza delle alte prestazioni sostenibili, in sintesi, ha scoperto che le prestazioni sono state influenzate dalle condizioni sul posto di lavoro e potevano essere coltivate nel tempo attraverso la progettazione strategica.
Sostenere prestazioni elevate era raro: solo il 2% dei dipendenti poteva sostenere alte prestazioni su due cicli di revisione, hanno scoperto i ricercatori. Questa scoperta ha suggerito che di solito si verificano alte prestazioni nei picchi e nelle valli; È possibile che il picco delle prestazioni dei dipendenti avvenga in concordanza con la realizzazione di progetti o scadenze strette.
L’analisi ha riscontrato una forte connessione tra coinvolgimento dei dipendenti e risultati delle prestazioni. Quelle organizzazioni con punteggi di impegno forti hanno visto maggiori incidenze di alte prestazioni, con le aziende che erano tra i primi 25% per l’impegno con dipendenti più performanti (14%), mentre le aziende nella parte inferiore del 25% per l’impegno avevano una percentuale inferiore (10%).
Il feedback è apparso cruciale, i ricercatori hanno scoperto, con team ad alte prestazioni che hanno dato e ricevendo feedback più spesso-con i dipendenti ad alte prestazioni che hanno riportato una soddisfazione significativamente più elevata per il feedback del gestore (83% di favoribilità), rispetto ai loro coetanei a basso rendimento (71%).
La performance della leadership è stata un fattore di moltiplicazione, ha rivendicato la ricerca, con i dipendenti con leader ad alte prestazioni che hanno quattro volte più probabilità di essere ad alte prestazioni, mentre i dipendenti che riferiscono ai leader non performanti avevano tre volte più probabilità di sottoperporsi.
Justin Angsuwat, Chief Product Officer di Culture AMP, ha affermato che lo studio ha dimostrato quanto le prestazioni elevate fossero realizzabili con le giuste condizioni – “quindi le organizzazioni dovrebbero essere intenzionali sul modo in cui progettano per alte prestazioni”.
Ha aggiunto che quando i ricercatori hanno esaminato quanto tempo impiegava i dipendenti a guadagnare il loro primo voto ad alte prestazioni dopo essersi unito a un’azienda, ne hanno trovate una su quattro dipendenti non ha raggiunto tale pietra miliare fino a dopo 18 mesi nel loro ruolo e solo il 2% dei dipendenti è stato in grado di sostenere alte prestazioni su più cicli di valutazione.
I fattori associati ad alte prestazioni, stabilite dal rapporto, includevano l’allineamento dei ruolo, le pratiche di definizione degli obiettivi e una robusta cultura del feedback.
Angsuwat ha aggiunto: “La nostra ricerca mostra chiaramente che le alte prestazioni sostenibili non riguarda l’identificazione e il reclutamento dei dipendenti di” superstar “, ma piuttosto di creare deliberatamente le condizioni in cui tutti i dipendenti possono ottenere il loro miglior lavoro. Con solo il 2% dei dipendenti che sostengono alte prestazioni in più cicli di revisione, risorse umane e persone devono progettare sistemi che ospitano piccoli picco e valle nelle prestazioni.
“I dati indicano tre aree critiche per focus: impostare i dipendenti per il successo inizia con l’onboarding e garantendo che i dipendenti abbiano un quadro chiaro del loro ruolo e delle loro aspettative; garantendo chiari quadri di definizione degli obiettivi che allineano gli obiettivi individuali con le priorità organizzative e implementando una formazione di feedback robusti.