Una rivalutazione degli obiettivi di diversità potrebbe creare culture organizzative più inclusive e più giuste, sostiene Elinor Flynn della London Business School
Nelle ultime settimane, il più grande rivenditore al dettaglio del mondo, Walmart, è diventata l’ultima azienda negli Stati Uniti ad annunciare che sta riducendo significativamente la sua enfasi sulla diversità, equità e inclusione (DEI) e ha tagliato diverse iniziative sulla diversità. Come altre organizzazioni che hanno fatto annunci simili, il perno di Walmart sembra essere radicato in una combinazione di preoccupazioni sull’esposizione a rischi legali a seguito della sentenza della Corte Suprema del 2023 sull’azione affermativa combinata con la pressione delle parti interessate conservatrici. In risposta, l’organizzazione ha affermato che rimane impegnata a “promuovere un senso di appartenenza per tutti”, suggerendo che sta puntando a un clima di inclusione piuttosto che a una serie di iniziative formali.
Come studioso della diversità, capisco perché molti sostenitori del DEI sono sgomenti da questi cambiamenti e arretramenti. Il crescente coro di annunci di tagli al DEI e di proclami secondo cui “il DEI è morto” fa sembrare che i progressi compiuti negli ultimi anni in termini di diversità sul posto di lavoro siano a rischio di essere annullati. Tuttavia, voglio proporre che la resa dei conti aziendale sulla diversità in atto in questo momento rappresenti un’opportunità per le organizzazioni di rivalutare e potenzialmente spostare il loro approccio al DEI, senza abbandonare gli stessi principi fondamentali e obiettivi di maggiore equità, inclusione e rappresentanza.
La prima opportunità offerta da questo momento è fare un inventario onesto per verificare se la tua organizzazione ha abbracciato iniziative sulla diversità che hanno maggiori probabilità di essere efficaci rispetto a quelle più facili da implementare.
La reazione al DEI non è tutta in malafede; Decenni di ricerca mostrano che l’efficacia delle iniziative sulla diversità è, nella migliore delle ipotesi, contrastante, con molte iniziative che provocano conseguenze indesiderate come un aumento degli stereotipi negativi sui gruppi target o percezioni organizzative negative. Inoltre, ricerche recenti indicano che le pratiche di diversità che hanno maggiori probabilità di essere adottate dalle aziende, come la formazione obbligatoria sulla diversità o i pregiudizi impliciti, tendono ad essere le meno efficaci. Al contrario, i programmi formali di tutoraggio o di reclutamento mirato sono utilizzati meno spesso ma hanno maggiori probabilità di essere efficaci.
In definitiva, la fonte di molte delle sfide che i gruppi sottorappresentati devono affrontare sono radicate nelle culture organizzative e richiedono quindi una rivalutazione più profonda delle norme e delle aspettative su come viene svolto e valutato il lavoro. Invece di difendere per principio tutte le forme di investimento della DEI, dovremmo incoraggiare le organizzazioni a essere più perspicaci e ad adottare una visione basata sull’evidenza su ciò in cui investono e perché. Nel lungo termine, ciò probabilmente aumenterà la credibilità percepita sia della ricerca che della pratica del DEI in modi che renderanno il DEI più sostenibile nel tempo.
La seconda opportunità offerta da questo momento è quella di prendere in considerazione l’implementazione di pratiche che non siano esplicitamente “iniziative DEI”, e quindi potrebbero avere meno probabilità di suscitare reazioni negative, ma che comunque promuovano obiettivi di diversità. Un corpus di studi emergente suggerisce che le organizzazioni possono ancora raggiungere i loro obiettivi di rappresentanza più diversificata al di fuori dei tradizionali approcci DEI, ad esempio attraverso “nudge” comportamentali. I nudge sono interventi progettati per modificare il comportamento modificando il contesto in cui vengono effettuate le scelte senza limitare le opzioni disponibili o modificare gli incentivi. Ad esempio, prendere decisioni sulle assunzioni in gruppi, invece che in decisioni isolate e sequenziali, può spingere i decisori a essere più in sintonia con la diversità del pool quando decidono chi intervistare o assumere. Altri lavori suggeriscono che se fornisci ai manager un feedback sulle loro decisioni precedenti (ad esempio, il 25% delle persone intervistate appartenevano a minoranze razziali, rispetto al 37% in media dei tuoi colleghi), puoi aumentare la loro motivazione ad essere più inclusivi in futuro.
I nudge possono anche essere progettati per prendere di mira il comportamento dei gruppi sottorappresentati che l’organizzazione sta cercando di supportare. Ad esempio, quando si tratta di candidarsi per una promozione, spostando l’impostazione predefinita da opt-in (devi decidere di candidarti) a opt-out (tutti sono considerati, a meno che non ti elimini dalla corsa) o ottenere le qualifiche richieste per È stato dimostrato che opportunità di lavoro più trasparenti aumentano le candidature delle donne a posizioni dominate dagli uomini.
La bellezza dei nudge è che si tratta di strategie economicamente vantaggiose che possono aiutare le organizzazioni a raggiungere obiettivi di diversità evitando al tempo stesso la critica che il processo decisionale manageriale sia limitato o che siano anti-meritocratici. Di conseguenza, possono aiutare le organizzazioni ad attrarre talenti più diversificati e a superare i pregiudizi, rendendole al tempo stesso meno vulnerabili alle accuse di discriminazione alla rovescia.
Un’ultima opportunità è incentrata sul cambiamento del modo in cui i leader parlano di diversità e inclusione sul posto di lavoro. Nonostante l’evidenza che la diversità sul posto di lavoro crei disagio per persone di ogni provenienza, i leader organizzativi sono molto riluttanti a riconoscere questa realtà e tendono invece a discutere della DEI in modo uniformemente positivo perché temono che fare diversamente li farà sembrare prevenuti.
Tuttavia, paradossalmente, la ricerca che ho condotto con ricercatori della New York University e dell’Università del Minnesota ha scoperto che quando i leader adottano invece una definizione più sfumata del DEI – che riconosce che la diversità offre vantaggi e presenta sfide (retorica della diversità contingente) – i leader sono effettivamente più efficace nel motivare i dipendenti a impegnarsi in iniziative sulla diversità. Inoltre, abbiamo scoperto che presentando una visione più realistica del DEI, non solo i leader non appaiono prevenuti, ma aumentano la consapevolezza dei dipendenti che il successo del DEI per l’organizzazione richiede impegno e responsabilità collettivi. Pertanto, i nostri risultati suggeriscono che le organizzazioni hanno maggiori probabilità di avere successo nel raggiungere i propri obiettivi di diversità modificando la retorica della diversità per renderla più equilibrata e realistica.
In conclusione, la riduzione degli investimenti nel DEI non rappresenta necessariamente un abbandono totale degli obiettivi di maggiore equità e inclusione sul posto di lavoro. Rappresenta piuttosto un’opportunità per le organizzazioni di rivalutare se la loro strategia attuale funziona come previsto. Anche se l’appetito per gli investimenti nei DEI potrebbe cambiare, le organizzazioni si esporranno a seri rischi – a livello reputazionale e competitivo – se non mantengono il loro impegno verso una maggiore equità e inclusione, e proporzioni significative di dipendenti continuano ad affermare che la diversità di un’organizzazione è un fattore importante per loro. pesare quando si decide se candidarsi per un lavoro. Pertanto, lasciamo che questo sia un momento in cui le organizzazioni si impegnano ad adottare un approccio alla diversità più sfumato e basato sull’evidenza, che aumenta la probabilità di realizzare i benefici di culture organizzative più inclusive ed eque, riducendo al contempo la reattanza e lo scetticismo.