Il ruolo di un manager può essere abbastanza impegnativo senza dover gestire la tensione nel suo team. Rachel Suff esamina la recente ricerca del CIPD sulla fiducia dei manager nella gestione dei conflitti e su come le organizzazioni possono supportarli.
Poiché la responsabilità quotidiana della gestione del personale è delegata ai responsabili di linea, questi ultimi svolgono un ruolo fondamentale nel prevenire e affrontare i conflitti nocivi nei loro team.
Spesso sono il primo punto di riferimento quando un dipendente ha una preoccupazione e dovrebbero cercare di risolvere una situazione potenzialmente problematica prima che degeneri in un reclamo formale.
Tuttavia, una nuova ricerca del CIPD suggerisce che molti manager non hanno la sicurezza e le capacità necessarie per risolvere efficacemente i conflitti.
In effetti, troppo spesso hanno un’influenza negativa, con la metà (49%) dei datori di lavoro che concorda sul fatto che i responsabili di linea possono essere causa di conflitti nei loro team. Questa percentuale sale al 61% nelle organizzazioni del settore pubblico.
I risultati del sondaggio relativi al ruolo dei manager sono molto contrastanti. D’altro canto, tre quarti dei datori di lavoro concordano sul fatto che “se c’è un conflitto in un team, un responsabile di linea aiuterebbe a risolverlo in modo efficace”, e tuttavia la mancanza di fiducia da parte del management di linea nel contestare comportamenti inappropriati è la barriera percepita congiuntamente alla gestione del conflitto (citata dal 38% dei datori di lavoro).
L’altro ostacolo principale, ovvero la mancanza di leadership e di modelli di comportamento da parte del senior management (38%), è strettamente correlato.
Questi risultati possono sembrare altamente contraddittori, ma in realtà riflettono la tensione reale nel ruolo del management di linea.
Da un lato, hanno una grande responsabilità nella gestione di un team, ma senza un solido set di competenze possono essere parte del problema invece che della soluzione.
Gestire le persone è un lavoro importante, e di grande portata. Solitamente comporta una serie di responsabilità chiave, come l’implementazione di policy sulle persone, la gestione delle performance e delle assenze e, naturalmente, la gestione dei conflitti.
Eseguire una qualsiasi di queste attività oltre a un ruolo operativo può essere impegnativo. Se un manager non è stato formato per essere informato e competente, e non riceve supporto e guida continui, il compito potrebbe essere molto scoraggiante.
Tuttavia, secondo la nostra ricerca, tre datori di lavoro su dieci (30%) non forniscono alcuna formazione sulle competenze di gestione del personale per supportare i manager nelle loro responsabilità di gestione di linea.
Nel clima attuale, i responsabili di linea sono sottoposti a una pressione notevole e molti di loro si troveranno a dover gestire un mix potenzialmente complesso di situazioni lavorative, sanitarie e personali nei loro team.
Troppo spesso la gestione delle risorse umane è vista come un’aggiunta e non come parte integrante del ruolo operativo di un manager.
E tuttavia, investire nella capacità di gestione della linea potrebbe fruttare notevoli vantaggi all’organizzazione e alla sua capacità di promuovere una cultura delle relazioni di lavoro più armoniosa.
Una precedente ricerca del CIPD ha rilevato che il 79% dei datori di lavoro concordava sul fatto che “se c’è un conflitto all’interno di un team, un responsabile di linea aiuterebbe a risolverlo rapidamente” nei casi in cui i manager erano stati formati, rispetto al 61% nei casi in cui non era stata fornita alcuna formazione.
Inoltre, l’82% concorda sul fatto che “i responsabili di linea aiutano il proprio team a costruire relazioni sane”, rispetto al 56% delle organizzazioni in cui i manager non erano stati formati.
Le prove fornite dal CIPD dimostrano come i responsabili di linea possano svolgere un ruolo fondamentale nella strategia di un’organizzazione per affrontare i conflitti nocivi.
Qualsiasi sistema di relazioni di lavoro che non comprenda e non coltivi il suo ruolo positivo in questo senso è destinato a fallire.
I programmi di sviluppo manageriale devono infondere loro le competenze, ma anche la sicurezza di essere proattivi e di gestire i conflitti il prima possibile. Ciò significa mettere in discussione i comportamenti che oltrepassano il limite dell’inappropriato e di essere sensibili alle situazioni in cui le battute diventano litigi.
I manager devono creare relazioni basate sulla fiducia all’interno dei loro team, in modo da essere accessibili e riuscire a cogliere eventuali tensioni latenti tra i singoli individui.
La nostra nuova ricerca emette alcuni risultati incoraggianti in merito: quasi quattro quinti dei dipendenti dichiarano che il loro responsabile li rispetta come persone e li tratta in modo equo (79% e 78%).
Circa la stessa percentuale (77%) afferma che il proprio responsabile di linea li supporta quando hanno un problema.
Con così tanta responsabilità sulle spalle nella gestione dei problemi delle persone, i manager possono sentirsi più sicuri a concentrarsi sulla conformità e ad affidarsi alla sicurezza percepita delle procedure formali per risolvere i conflitti.
Tuttavia, costruire relazioni di squadra sane e sentirsi sicuri di stroncare sul nascere i conflitti richiede più di un focus su policy e procedure. La formazione offerta ai manager deve anche dare loro il coraggio di essere flessibili e comportarsi in un modo che supporti una risoluzione precoce, ove possibile.
A tal fine, è essenziale che le organizzazioni coltivino una cultura psicologicamente sicura in cui le persone si sentano libere di parlare apertamente ed esprimere preoccupazioni o divergenze di opinione.
Bisognerebbe concentrarsi su approcci informali di risoluzione dei conflitti, come la risoluzione dei problemi, la mediazione, la discussione facilitata e la valutazione neutrale precoce.
Una formazione specifica per i manager nella gestione di conversazioni difficili o delicate dovrebbe essere supportata da un processo di gestione delle prestazioni che rafforzi i comportamenti positivi da parte dei manager.
Questo più ampio contesto organizzativo di leadership basata sui valori, un programma di sviluppo manageriale basato sulle competenze e un clima sano nelle relazioni di lavoro dovrebbero costituire il fondamento di una gestione efficace dei conflitti.
Non esiste una soluzione rapida per affrontare il bullismo e le molestie e i manager non possono farcela da soli. Ma se tutti i pezzi del puzzle sono al loro posto, il risultato può essere manager che non hanno paura di affrontare il trattamento ingiusto di petto e di usare percorsi informali e positivi per la risoluzione.