Gli approcci tradizionali falliscono quando si tratta di attrarre e trattenere i talenti. Dion Love di Gartner sostiene che il successo dipende dalla padronanza dell’intelligenza delle competenze, dallo sfruttamento intelligente dell’intelligenza artificiale, dalla guida di un vero DE&I e dalla reinterpretazione della mobilità interna.
Le placche tettoniche del panorama odierno della gestione dei talenti si stanno spostando sotto la pressione dell’instabilità del mercato finanziario, della paralizzante carenza di manodopera e della competizione per le competenze richieste. Di conseguenza, “attrarre e trattenere i talenti” è diventata la priorità numero uno dei CEO di tutto il mondo.
Nonostante questa attenzione, tuttavia, la maggioranza (83%) dei leader delle risorse umane fatica a trovare candidati con le giuste competenze. Poiché le assunzioni esterne diventano sempre più difficili, l’attenzione della C-suite si sta spostando verso un migliore sfruttamento del talento che già possiede. Le aziende hanno urgente bisogno di strategie per creare una forza lavoro fluida, ma solo il 24% dei leader delle risorse umane ritiene che le proprie organizzazioni lo stiano facendo in modo efficace.
Quali sono quindi i principali cambiamenti che influenzano oggi la gestione dei talenti e come possono i responsabili delle risorse umane prepararsi all’incertezza di domani?
Le organizzazioni hanno bisogno che il loro talento sia più fluido per costruire, acquistare e prendere in prestito competenze in modo flessibile man mano che le condizioni aziendali evolvono. In questo contesto, una solida intelligence sulle competenze è diventata un fattore di successo importante, ma che si sta rivelando inaspettatamente dispendioso in termini di risorse.
Attualmente, solo l’8% dei responsabili delle risorse umane ritiene di avere dati affidabili sulle competenze possedute dalla propria forza lavoro. Ciò rappresenta una sfida significativa in termini di comprensione delle attuali esigenze di competenze e preparazione ai cambiamenti nella domanda e nell’offerta. E, in un momento di cambiamenti senza precedenti nel posto di lavoro, è più difficile che mai prevedere le capacità che saranno richieste domani.
Per gestire questo cambiamento, i leader delle risorse umane dovrebbero adottare un approccio mirato e dare priorità agli investimenti in intelligence sulle competenze per i ruoli che hanno un impatto maggiore sul business e poi affinare ulteriormente l’attenzione su quei ruoli che sono anche altamente dinamici, quelli che sono soggetti alla rapida e continua evoluzione delle forze di mercato odierne. Avere una comprensione più precisa delle capacità e delle esigenze dell’organizzazione per questi ruoli consente alle risorse umane di concentrare i propri investimenti su dove hanno il maggiore impatto sui risultati aziendali.
L’uso dell’intelligenza artificiale nel processo di reclutamento è in crescita, offrendo soluzioni automatizzate dalla pubblicazione degli annunci all’inserimento dei dipendenti e la possibilità di ridurre i tempi da dieci a quattro giorni.
Guardando al futuro, non c’è dubbio che l’IA sia qui per restare. Entro il 2028, è stato previsto che il 10% dei responsabili delle assunzioni lavorerà con un AI Avatar Recruiter per ricoprire i ruoli, rispetto all’1% di oggi. Come con qualsiasi nuova tecnologia, tuttavia, questo comporta naturalmente dei rischi, tra cui un aumento dei profili dei candidati generati dall’IA.
In preparazione, le organizzazioni devono essere pienamente consapevoli delle potenziali sfide e dare priorità all’etica e alla governance per attenuare il rischio di pregiudizio.
DE&I è fondamentale per la gestione dei talenti. Può anche fungere da importante abilitatore strategico, portando talenti nell’organizzazione, creando team coesi e mantenendo dipendenti di alto valore. E il potenziale sta crescendo, poiché DE&I diventa sempre più integrato nei processi e nelle funzioni aziendali chiave.
La parzialità nei processi di gestione dei talenti rimane una sfida fondamentale, con solo il 38% dei dipendenti che ritiene che i processi HR siano equi. C’è una chiara necessità di eliminare la parzialità nelle descrizioni dei lavori e negli approcci di reclutamento per garantire l’equità e ampliare il bacino di candidati. È importante sottolineare che non è sufficiente rimuovere semplicemente i requisiti di laurea. L’intera descrizione del lavoro deve essere eliminata per includere candidati non laureati.
La tecnologia offre ai leader delle risorse umane strumenti essenziali per migliorare i risultati DE&I. Dovrebbero identificare quali processi possono essere maggiormente migliorati con la tecnologia e mapparli rispetto agli strumenti che hanno e a quelli di cui hanno bisogno, considerando sia l’impatto che il costo.
Con questa crescente necessità di fluidità dei talenti arriva la richiesta di una maggiore mobilità interna per aiutare a colmare il divario di competenze. Qui, i team di talenti spesso devono guidare un cambiamento di mentalità.
Inoltre, un recente sondaggio Gartner ha scoperto che un dipendente su tre riteneva di poter avere un impatto maggiore in un altro ruolo nella propria organizzazione. Tuttavia, meno del 25% dei dipendenti concorda sul fatto che sia facile cambiare lavoro al di fuori della propria attuale unità aziendale.
Mentre i leader delle risorse umane vedono l’opportunità che la mobilità interna porta ai dipendenti, spesso perdono di vista un importante corollario: i rischi e i costi personali che i dipendenti percepiscono con la mobilità interna. Invece di concentrarsi esclusivamente sul potenziale positivo delle mosse interne, i leader delle risorse umane devono anche lavorare per ridurre i rischi che i dipendenti vedono, riducendo così una barriera critica alla mobilità interna.
Nell’attuale panorama di talenti impegnativo, i leader delle risorse umane devono ripensare le proprie strategie. Di fronte alla crescente instabilità finanziaria, alla carenza di manodopera e alla forte concorrenza, gli approcci tradizionali stanno fallendo. Il successo dipende dalla padronanza dell’intelligenza delle competenze, dallo sfruttamento intelligente dell’intelligenza artificiale, dalla guida di un vero DE&I e dalla reinterpretazione della mobilità interna.
Preparandosi e accogliendo questi cambiamenti, le organizzazioni possono creare una forza lavoro pronta per il futuro, non solo qualificata, ma anche diversificata e agile, pronta a rispondere alle sfide e alle opportunità.
La conferenza ReimagineHR di Gartner tenutasi la scorsa settimana a Londra ha esaminato i modi in cui le aziende possono creare tale fluidità per preparare la propria forza lavoro al futuro e ha incluso un approfondimento di una nuova tattica di gestione dei talenti chiamata Targeted Fluidity.