Mentre i datori di lavoro intensificano i loro programmi di onboarding autunnali e si preparano alla campagna di reclutamento dei laureati dell’anno prossimo, come possono sostenere un’assunzione più diversificata di laureati?
Settembre è un mese molto intenso nel mondo delle prime carriere, con le candidature per le assunzioni del 2025 e del 2024 che stanno iniziando il loro processo di inserimento.
Molti datori di lavoro rifletteranno su come incoraggiare e sostenere un’assunzione più diversificata di laureati e apprendisti.
Per riuscirci, i datori di lavoro devono quanto meno rivalutare e potenzialmente ripensare sia il loro reclutamento che il loro onboarding, per rimuovere le barriere e supportare un bacino di candidati più diversificato.
Un numero sempre maggiore di aziende sta diventando più abile nell’attrarre talenti più diversificati, ma non riscontra tale grado di diversità nelle proprie assunzioni.
Troppi candidati eterogenei falliscono o abbandonano il processo, oppure rifiutano le offerte; tutto ciò fa aumentare i costi per assunzione e ha un impatto negativo sugli obiettivi di assunzione basati sulla diversità.
Per le organizzazioni è un imperativo commerciale ampliare il proprio bacino di talenti.
Non solo i datori di lavoro vedono i vantaggi di una forza lavoro diversificata, tra cui una maggiore innovazione, un migliore processo decisionale e migliori performance finanziarie, ma c’è anche una crescente aspettativa da parte di clienti, dipendenti, investitori e altre parti interessate di agire sulla diversità.
Di solito, ma non esclusivamente, si tratta di questioni di genere, etnia e background socio-economico.
Le organizzazioni devono evolvere i loro processi di reclutamento per rimuovere le barriere che colpiscono in modo sproporzionato i gruppi sottorappresentati. E questo vale tanto per i candidati laureati e apprendisti quanto per qualsiasi altro gruppo.
La prima sfida consiste nel rinnovare le strategie tradizionali di acquisizione dei talenti per raggiungere e attrarre una gamma più ampia di candidati.
Molti datori di lavoro creano inconsapevolmente delle barriere. Quando si tratta di carriere iniziali, ci si aspetterebbe, ovviamente, che ci siano alcuni criteri accademici nel processo di assunzione, ma la natura di questi può introdurre pregiudizi nel processo di assunzione. È quindi importante guardare oltre i fattori puramente accademici.
Ad esempio, meno della metà dei reclutatori laureati richiede un 2.1 ora, rispetto al 76% di dieci anni fa. Anche l’esperienza diretta sta diventando meno un fattore trainante, poiché sempre più aziende si concentrano sul potenziale e riconoscono e valorizzano le competenze trasferibili da lavori part-time o attività extracurriculari.
In realtà, i titoli di studio spesso hanno poca correlazione con il successo professionale, eppure continuano a rappresentare un ostacolo per molti candidati che non hanno lo stesso vantaggio educativo di altri.
Allo stesso modo, per molti i processi di reclutamento online possono essere molto scoraggianti e, senza una rete “avvantaggiata” a supportarli, si traduce in un tasso di fallimento più elevato o di abbandono del processo.
I colloqui e i processi di onboarding possono presentare ulteriori sfide, in particolare per i candidati provenienti da contesti socio-economici più bassi.
Problemi come la sindrome dell’impostore aggravano ulteriormente queste sfide. Le domande basate sulle competenze consentono a coloro che provengono da contesti più avvantaggiati di fornire esempi più “interessanti” e vari, esacerbando ulteriormente le disuguaglianze.
Per superare queste barriere, le organizzazioni devono garantire che il loro processo di reclutamento sia adatto allo scopo.
Il processo di reclutamento all’inizio della carriera dovrebbe dare priorità alle competenze necessarie e trasferibili, agli esempi delle capacità di apprendere nuove competenze e ai comportamenti richiesti.
Il coaching e l’aggiornamento delle competenze dei candidati possono fare un’enorme differenza. Coloro che non conoscono le “regole del gioco” sono svantaggiati e può fare un’enorme differenza, in particolare per coloro che non hanno esperienza lavorativa precedente, fornire supporto in aree come lo sviluppo della sicurezza, l’aggiornamento delle competenze e la creazione di reti.
Investendo in iniziative di pre-boarding (il periodo che intercorre tra l’accettazione del candidato e il suo arrivo in azienda), i datori di lavoro possono creare un senso di connessione con i nuovi talenti e dimostrare il loro impegno a investire su di loro.
Chi non conosce le “regole del gioco” si trova in una situazione di svantaggio e questo può fare un’enorme differenza, soprattutto per chi non ha alcuna esperienza lavorativa precedente”.
Una volta che i candidati hanno iniziato un ruolo, le sfide continuano e avere un programma chiaro e strutturato per superare gli ostacoli può fare una notevole differenza. È stato dimostrato, ad esempio, che la progressione è più lenta per coloro che provengono da contesti socio-economici più bassi. Nei servizi finanziari, questo può essere più lento fino al 25%.
Per avere successo all’inizio, i candidati hanno spesso bisogno di aiuto per sviluppare competenze aggiuntive, come consapevolezza di sé, creazione di un marchio personale, resilienza, creazione di reti e comunicazione verbale, oltre a capacità di gestione della carriera.
I programmi di tutoraggio si sono rivelati uno strumento efficace per supportare la crescita dei gruppi sottorappresentati nella forza lavoro, non solo le assunzioni all’inizio della carriera.
Adottare un modello di “mentoring con uno scopo”, che sottolinea l’importanza di avere un obiettivo chiaro per ciò di cui il tirocinante ha bisogno, a breve o lungo termine, e di formare mentore e tirocinante, può apportare notevoli benefici sia ai tirocinanti che ai mentori.
Infine, programmi mirati di tirocinio e di esperienza lavorativa vengono ora utilizzati come integrazione ai programmi di laurea e di apprendistato, in particolare in settori come la mobilità sociale.
Permettono ai giovani di vedere con i propri occhi cosa significa lavorare in quell’azienda o in quel settore e di sfatare i preconcetti che potrebbero avere.
Promuovere la diversità e l’inclusione nel processo di selezione del personale all’inizio della carriera richiede un approccio poliedrico che inizia con l’acquisizione dei talenti e si estende a tutto il ciclo di vita del dipendente.
Eliminando le barriere all’ingresso, offrendo supporto e tutoraggio continui e promuovendo una cultura di inclusività, le organizzazioni possono liberare il pieno potenziale della propria forza lavoro in fase iniziale di carriera, favorendo al contempo una crescita aziendale sostenibile.