Jennifer McCollum è presidente e amministratore delegato di Catalyst, un’organizzazione no-profit globale focalizzata sulla promozione delle donne sul posto di lavoro. In precedenza, ha ricoperto il ruolo di CEO di Linkage, una società di sviluppo della leadership, e ha ricoperto ruoli di leadership presso CEB, ora Gartner, e Korn Ferry. È autrice di “Men at Work: The Roadmap to Gender Partnership”.
Laurie Henneborn è vicepresidente di Research, Insights and Solutions presso Catalyst, dove conduce la ricerca sull’inclusione sul posto di lavoro e sulle pratiche organizzative. In precedenza, è stata amministratore delegato di Accenture Research, dove ha guidato la ricerca e la leadership di pensiero sull’uguaglianza e l’inclusione sul posto di lavoro.
La Commissione statunitense per le pari opportunità di lavoro ha tenuto un’audizione pubblica l’11 agosto sulla sua proposta di revocare l’annuale Requisiti di reporting demografico da EEO-1 a EEO-6. La proposta non è definitiva e deve ancora passare attraverso il processo normativo. Ma il dibattito mette a dura prova i leader aziendali: se hanno valutato questi dati perché guidavano decisioni migliori o solo perché il governo federale lo richiedeva.
I datori di lavoro che trattano i dati sulla forza lavoro semplicemente come un esercizio di conformità non ne colgono il valore più ampio. Queste informazioni possono aiutare i leader a capire se i sistemi di assunzione, sviluppo, promozione e fidelizzazione funzionano come previsto.
Nel nostro lavoro con datori di lavoro globali nell’arco di sessant’anni, abbiamo visto leader fiduciosi di premiare il merito pur ignorando importanti modelli nei dati sulla forza lavoro. Ad esempio, avrebbero potuto assumere le donne all’incirca allo stesso ritmo degli uomini, senza tener conto del fatto che meno donne venivano promosse a ruoli senior o che le donne di colore se ne andavano a un ritmo più veloce rispetto ai loro coetanei. I dati sulla forza lavoro possono mostrare ai leader dove inizia il calo: forse alla prima promozione, dopo il ritorno dalle ferie o quando vengono distribuiti incarichi ad alta visibilità.
Perché la raccolta dei dati demografici è importante
Questa visibilità è essenziale per le organizzazioni che valorizzano il merito e le prestazioni, soprattutto ora che i leader affrontano l’incertezza giuridica sulla diversità sul posto di lavoro, sugli sforzi per l’equità e l’inclusione e rivalutano i programmi della forza lavoro. Alcune organizzazioni stanno cambiando linguaggio o approccio. Ma ridurre la misurazione può rendere più difficile individuare e affrontare i problemi legati al ciclo del talento.
La ricerca Catalyst ha rilevato che le organizzazioni che utilizzano la misurazione delle risorse umane per scoprire e rispondere alle disuguaglianze di genere, razziali ed etniche avevano maggiori probabilità di segnalare risultati più forti nella fidelizzazione del cliente, nell’attrazione dei talenti, nel coinvolgimento e nell’inclusione dei dipendenti. Questi risultati rafforzano il fatto che la misurazione va oltre la semplice gestione del rischio; è uno strumento di performance aziendale.
Presso il Medical Center dell’Università di Pittsburgh, abbiamo scoperto che le scorecard demografiche della forza lavoro, le revisioni dei talenti, la sponsorizzazione dei dirigenti e la supervisione del consiglio di amministrazione facevano parte di una strategia più ampia che ha contribuito a un aumento del 19% aumento delle donne nei ruoli dirigenziali. UPMC ha collegato una maggiore rappresentanza delle donne nella sua forza lavoro all’agilità e all’innovazione, oltre a creare fiducia e ridurre le barriere nel settore sanitario.
I datori di lavoro continuano a preoccuparsi dei luoghi di lavoro inclusivi
Uno studio del 2026 condotto da Catalyst e dal Meltzer Center della NYU School of Law su oltre 2.000 dipendenti e leader statunitensi ha rilevato che continua sostegno a pratiche eque sul posto di lavoroanche in mezzo ad un controllo approfondito. Molte organizzazioni stavano adattando questo lavoro invece di abbandonarlo.
Quindi, anche se il contesto giuridico e culturale può essere cambiato, il business case non è cambiato. Sia i leader che i dipendenti continuano a riconoscere che i luoghi di lavoro inclusivi rafforzano il talento, le prestazioni e la reputazione.
La consulenza legale può aiutare a definire i confini mentre i leader continuano l’analisi, il che significa che le organizzazioni dovrebbero sfruttare questo momento per esaminare i sistemi che danno forma alle opportunità. I più forti saranno quelli che continueranno ad attingere a tali informazioni per creare fidelizzazione, prestazioni e fiducia.