Quando Angie Flury, responsabile del call center, è entrata a far parte dello studio legale Morgan & Morgan, desiderava creare una cultura di appartenenza che consentisse agli agenti di restare all’interno dell’azienda più a lungo.

“Sono venuti, sono andati”, ha detto Flury mercoledì in un webinar di CCWomen. “Quando erano qui, speravano di poter aiutare alcune persone, ma il turnover era elevato, come tradizionalmente avviene nei contact center.”

Secondo Flury, la riduzione del turnover in un contact center può ridursi semplicemente a cambiare la cultura in meglio. La chiave è far sentire il personale apprezzato nel proprio lavoro quotidiano, trasformando quello che può sembrare un lavoro senza uscita nell’inizio di una carriera.

Gli agenti devono avere la sensazione di avere un futuro all’interno dell’azienda e i leader svolgono un ruolo chiave nel garantire che i nuovi assunti si sentano in questo modo. I rappresentanti devono sentirsi apprezzati durante il loro mandato, ed è qui che vantaggi e gadget possono aiutare. Fatto bene, il calo del logoramento può rivelarsi un ROI prezioso.

Flury vede i propri sforzi come una prova. Il tasso di abbandono dei rappresentanti del servizio clienti presso Morgan & Morgan era del 60%, ma a partire dall’anno scorso il tasso di abbandono è sceso al 25%. In un contact center con 1.100 agenti, questo cambiamento rappresenta una differenza significativa.

Fai sentire gli agenti come se avessero un futuro

Quando Flury ha assunto il suo ruolo, gli agenti hanno ritenuto che il loro lavoro fosse temporaneo, non parte di una carriera più ampia. Cambiarlo era uno dei suoi primi obiettivi.

Secondo Flury, gli agenti non sono molto incentivati ​​a lavorare di più se non vedono spazio per avanzare nella loro posizione come parte di una carriera più ampia. I leader sono coloro che devono far sì che le opportunità a lungo termine sembrino reali.

“Devi davvero addestrarli a pensare sempre: ‘Come posso assicurarmi che gli agenti qui oggi sentano di avere un futuro qui se lo vogliono?'” Ha detto Flury. “Se vogliono semplicemente sedersi e rispondere alle chiamate, va bene lo stesso. Ma sanno che hanno il potere di impostare il proprio percorso e che siamo qui per supportarli.”

Parte di questo sostegno sta nel rendere visibili i leader, secondo Flury. Ciò è particolarmente importante per i nuovi assunti che si stanno appena abituando alla cultura aziendale.

Ogni mattina, un leader diverso del dipartimento di Flury viene in visita per un incontro e un saluto in modo che i rappresentanti possano conoscere le persone che li supervisioneranno. Negli incontri si discutono momenti positivi della giornata precedente, siano essi lavorativi o privati.

“In questo modo possono vedere i volti di tutti i leader”, ha detto Flury. “È un requisito. Persone diverse entrano in orari diversi, ma nessun leader è vietato. Il responsabile della gestione della forza lavoro? Potresti non rivederlo mai più, ma lui entra, presenta chi è, condivide i suoi momenti positivi, conduce la lezione. In questo modo tutti possono sentire la stessa atmosfera e poi ogni leader può incontrare i nuovi assunti.”

I vantaggi aiutano, ma richiedono il completamento

Piccoli vantaggi come una celebrazione occasionale o un pasto gratuito possono fare molto, ma i leader devono gestirli e presentarli con cura per evitare potenziali reazioni negative.

Il follow-up è essenziale, secondo Flury. Ad esempio, se un’azienda offre pranzi mensili per i suoi migliori risultati, quel programma non può morire due mesi dopo perché le persone che lo gestiscono erano troppo occupate.

“Devi impegnarti se intendi lanciare qualcosa o lanciare qualcosa”, ha detto Flury. Le persone notano quando i benefici e gli incentivi proposti continuano a fallire e gli sforzi futuri diventano meno motivanti.

Alcuni vantaggi meritano di essere condivisi con tutti, secondo Flury. Quando il contact center raggiunge un obiettivo importante, dovrebbe essere una festa per tutti i presenti, non solo per i responsabili.

“Capisco che tutti noi vogliamo darci una pacca sulla spalla dicendo che abbiamo trascorso un mese fantastico, ma in realtà nulla di tutto ciò è accaduto senza gli agenti”, ha detto Flury. “Quindi prendi i soldi che vuoi spendere per un’uscita per i leader, e facciamo qualcosa di grandioso per loro, perché inizieranno a notare: ‘Tutti i miei leader se ne vanno ogni venerdì e vanno a fare un happy hour, e io non riesco mai a farlo.'”

Secondo Flury, quando le iniziative falliscono, i leader non possono lasciarle scomparire senza dire una parola. I lavoratori inizieranno a riempire gli spazi vuoti da soli e alla fine si ritroveranno con spiegazioni che potrebbero essere più negative della verità. Ciò può essere particolarmente vero se un vantaggio di lunga durata viene annullato.

“Se fai qualcosa regolarmente, e poi ti fermi e non c’è alcuna spiegazione, le persone tendono a diventare molto sospettose di quello che sta succedendo”, ha detto Flury. “Può davvero danneggiare la cultura molto rapidamente.”

La riduzione dell’attrito è la prova del ROI

Può essere difficile dimostrare il ROI generato da una cultura forte. Flury ha avuto successo legando le sue iniziative ai tassi di turnover.

Secondo Flury, lo sforzo è iniziato in piccolo, con regali per i rappresentanti e pranzi occasionali. L’obiettivo era quello di premiare i dipendenti senza sforare il budget, e anche piccoli cambiamenti possono spostare l’ago della bilancia sul logoramento.

Ad esempio, se si investono 5.000 dollari nella cultura e si riducono i numeri di abbandono dal 5% al ​​10%, ciò può essere presentato come una grande vittoria, ha detto Flury. Questo investimento iniziale potrebbe aver consentito di risparmiare dai 10.000 ai 20.000 dollari in costi di assunzione e formazione, e quindi si può sostenere che un budget maggiore può ridurre ulteriormente il fatturato.

Flury ha indicato come esempio il successo dei suoi sforzi di riduzione dell’attrito.

“Non mi infastidiscono più sul motivo per cui ho bisogno di un team culturale, perché si ripaga da solo tutto il giorno”, ha detto Flury. “Questo, per me, è il ROI più semplice da dimostrare. Se riesci a dimostrare che i tuoi numeri di abbandono diminuiscono, si ripagherà da solo in circa tre dipendenti.”

Correzione: una versione precedente di questa storia conteneva un errore di ortografia nel nome di Angie Flury.