5 trend che daranno forma alle risorse umane nel 2026

Le risorse umane possono essere una funzione che si vanta di gestire le persone, ma le macchine hanno occupato una parte enorme dell’attenzione del settore negli ultimi dodici mesi. Un coro di leader di pensiero si aspetta che questa attenzione continui nel prossimo futuro.

Discorso su lo status dell’intelligenza artificiale come bolla economica è più diffuso che mai nel mainstream. Tuttavia, fonti che hanno parlato con HR Dive hanno notato che le risorse umane hanno automatizzato sempre più le attività di routine e hanno contribuito a implementare l’intelligenza artificiale a livello di organizzazione. Il passo successivo, dicono gli esperti, è quello di distinguere l’utilità della tecnologia dalla sua pubblicità.

“Sperimentare l’intelligenza artificiale da sola non sarà sufficiente, e non tutte le idee basate sull’intelligenza artificiale varranno la pena: lo sarà quanto efficacemente i team delle risorse umane integreranno l’intelligenza artificiale nel lavoro quotidiano per migliorare l’efficienza”, ha affermato in una e-mail Lisa Moore, chief people officer di Yahoo.

L’intelligenza artificiale, tuttavia, non sarà l’unico obiettivo delle risorse umane. I leader delle persone dovranno comunque dedicare energie significative allo sviluppo delle competenze e alla cultura del posto di lavoro. E come sempre, il lato della compliance presenterà molte sfide.

1. Le risorse umane compiono il prossimo passo avanti nell’intelligenza artificiale, integrando l’automazione nella gestione

L’integrazione dell’intelligenza artificiale sul posto di lavoro può essere divisa in due parti, secondo JR Keller, professore associato di studi sulle risorse umane presso la School of Industrial and Labour Relations della Cornell University.

Da un lato, c’è l’uso dell’intelligenza artificiale per automatizzare attività banali come lo screening dei curriculum dei candidati e la risposta alle domande sui benefici dei dipendenti. L’altro aspetto, molto più complicato, è decidere come implementare strumenti aziendali come Microsoft Copilot, che è un’area in cui anche le aziende più grandi “non hanno realmente una tabella di marcia di ciò che vogliono fare con l’intelligenza artificiale”, ha affermato Keller.

La mancanza di casi d’uso chiari è solo uno dei problemi ostacoli all’adozione dell’IA Ciò è emerso l’anno scorso, ma Keller ha affermato che alcune organizzazioni hanno fatto progressi su questo fronte, in parte, integrando l’intelligenza artificiale nelle pratiche di gestione.

Ha sottolineato un aneddoto condiviso da Il cofondatore di Google Sergey Brin in cui lo strumento Gemini AI dell’azienda ha identificato un ingegnere dalla voce pacata il cui lavoro l’ha resa una candidata meritevole per la promozione. L’ingegnere, che in seguito ricevette la promozione, avrebbe potuto essere trascurato se non fosse stato per il contributo dell’intelligenza artificiale, ha detto Brin.

Tali esempi mostrano come l’intelligenza artificiale possa supportare i manager senza sovrastarli del tutto, anche se i leader delle risorse umane dovranno assicurarsi di raccogliere i giusti tipi di dati per informare gli strumenti di intelligenza artificiale, ha affermato Keller. Tali dati sono spesso già disponibili ma collocati in silos diversi a diversi livelli di accesso, ha aggiunto, quindi le risorse umane potrebbero dover garantire che le parti interessate siano coinvolte affinché le iniziative di analisi dei dati di ampio respiro abbiano successo.

2. L’accelerazione dell’IA accelera la necessità di forti guardrail

Racconti cautelativi di Errori di lavoro relativi all’intelligenza artificiale e paure di discriminazione alimentata dall’intelligenza artificiale hanno temperato l’entusiasmo per la tecnologia. In questo contesto, i leader delle risorse umane dovranno concentrarsi sull’integrazione dell’intelligenza artificiale in modo responsabile e strategico, ha affermato Moore.

Un fattore complicante è il personale che potrebbe utilizzare l’intelligenza artificiale in modi non ufficialmente riconosciuti o approvati dalla leadership. Keller ha affermato che i manager possono, ad esempio, utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per scrivere revisioni delle prestazioni per i loro rapporti diretti senza tenere conto delle prestazioni o dei doveri effettivi di un dipendente.

“Se hanno intenzione di farlo, è importante che le risorse umane dicano che abbiamo una politica contro il suo utilizzo o che esiste un modo giusto per utilizzarlo”, ha affermato Keller.

3. L’incertezza pervade il mercato dei talenti, ma le competenze regnano sovrane

I licenziamenti a volte hanno raggiunto livelli storici nel 2025. Solo i tagli di posti di lavoro di ottobre lo sono stati in aumento del 175% rispetto all’anno precedente e ha raggiunto il totale mensile più alto nel quarto trimestre dal 2008, secondo Challenger, Gray & Christmas. In particolare, l’intelligenza artificiale è stata citata come un fattore che contribuisce alla perdita di posti di lavoro diminuire le opportunità per i lavoratori entry-level così come gli addetti alle operazioni e al back-office.

Questi fattori lasciano presagire prospettive cupe per il mercato dei talenti, ma se c’è un segno di chiarezza, è la convinzione che le competenze saranno una priorità assoluta. Un recente sondaggio condotto da McLean & Co. ha rilevato che le assunzioni basate sulle competenze hanno registrato il più alto livello di implementazione e implementazione pianificata tra tutte le tendenze emergenti delle risorse umane. Nel frattempo, il 54% degli intervistati ha affermato che il miglioramento delle competenze specifiche dell’intelligenza artificiale avrebbe un elevato impatto organizzativo in futuro, sebbene solo l’1% abbia implementato tale strategia a partire dallo scorso anno.

Per avviare processi basati sulle competenze, le risorse umane potrebbero prendere in considerazione la creazione di un inventario delle competenze esistenti dei dipendenti utilizzando l’analisi dei dati, ha affermato Keller. Ha citato un recente studio accademico di Johnson & Johnson che descrive in dettaglio la creazione da parte dell’azienda di una “piattaforma di inferenza delle competenze dei dipendenti”.

Secondo lo studio, pubblicato sull’Information Systems Journal, Johnson & Johnson ha utilizzato l’apprendimento automatico per identificare i dati sulle competenze dei dipendenti archiviati nel proprio sistema informativo delle risorse umane. Un motore di intelligenza artificiale ha valutato il livello di abilità dei dipendenti e i punteggi sono stati poi convalidati dai dipendenti e dai loro manager diretti.

I ricercatori hanno offerto tre migliori pratiche che le organizzazioni dovrebbero seguire nell’utilizzo di soluzioni basate sull’intelligenza artificiale per mappare i propri inventari di competenze: creare un modello della futura forza lavoro desiderata dal datore di lavoro; impegnarsi con le normative locali sui dati e le considerazioni etiche per il lavoro sui dati; e garantire che i dipendenti influenzino gli input e gli output dei dati dell’IA al fine di compensare i punti ciechi dell’IA.

4. Le denunce di “discriminazione all’inverso”, rafforzate dal rifacimento dell’EEOC, vanno in tribunale

La decisione unanime della Corte Suprema degli Stati Uniti lo scorso anno Ames contro Dipartimento dei servizi giovanili dell’Ohio ha annullato le richieste dei tribunali di grado inferiore secondo cui i dipendenti del gruppo maggioritario nei casi di “discriminazione alla rovescia” mostrano circostanze di fondo a sostegno delle loro richieste. Gli osservatori legali lo avevano previsto Ames potrebbe portare ad a ondata di future cause legali da parte dei gruppi di maggioranzae alcuni sono già stati archiviati.

Questa tendenza è destinata a prendere slancio grazie in parte alla nuova Commissione statunitense per le pari opportunità di lavoro. Il presidente dell’EEOC Andrea Lucas il mese scorso hanno chiesto esplicitamente le vittime maschi bianchi di discriminazione sul posto di lavoro per contattare l’agenzia.

EEO Leaders, un gruppo di ex funzionari democratici dell’EEOC, ha risposto alla dichiarazione di Lucas in una lettera in cui si afferma che tutte le forme di discriminazione razziale e sessuale sono illegali, sottolineando che i datori di lavoro “possono promuovere luoghi di lavoro diversificati e inclusivi attraverso numerose azioni legali” come la gestione di programmi di formazione sulla diversità, l’equità e l’inclusione e il sostegno ai gruppi di affinità.

Questa trama è una parte della più ampia battaglia culturale e politica sui programmi DEI sul posto di lavoro. Autorità fino alla Casa Bianca inclusa hanno cercato di reprimere su tali iniziative, ma i consulenti del lavoro lo hanno costantemente sostenuto molti programmi DEI sono legali e può contribuire agli obiettivi aziendali dei datori di lavoro.

5. I datori di lavoro si confrontano con l’“atrofia culturale”

Il ritmo del cambiamento sul posto di lavoro nell’ultimo anno è cambiato ha lasciato molti dipendenti in difficoltà per tenere il passo. In un certo senso, “il cambiamento è diventato ingovernabile”, con molti luoghi di lavoro bloccati in uno stato di “atrofia culturale” che ha reso difficile la promozione di una forza lavoro produttiva, impegnata e qualificata, hanno concluso i ricercatori Gartner nel rapporto dell’azienda su Priorità del CHRO per il 2026.

I datori di lavoro possono guidare il cambiamento culturale promuovendo una maggiore connessione umana tra manager e dipendenti, ha affermato Moore. Ciò può essere fatto in parte dedicando tempo a check-in frequenti e di alta qualità che consentano a entrambe le parti di fornire coaching e feedback. Ha notato che Yahoo si concentra anche sullo sviluppo manageriale attraverso un workshop trimestrale per manager che offre competenze pratiche e accesso a una rete di manager interna per ulteriore aiuto.

“La connessione umana è un vantaggio strategico e inizia dai manager a cui diamo le competenze e gli strumenti necessari”, ha affermato Moore, aggiungendo che è importante che i manager seguano le loro interazioni con i dipendenti per creare fiducia. “Quel ritmo di chiarezza, feedback e iterazione trasforma lo sviluppo in un processo continuo piuttosto che in una conversazione una volta all’anno.”