Con i dipendenti e i manager sotto pressione per dimostrare la produttività, è cruciale stabilire linee di responsabilità. Ma come possono le organizzazioni trovare il punto debole, chiede Mike Thackray?
Stabilire linee di responsabilità chiare è considerata essenziale per migliorare le prestazioni organizzative e raggiungere gli obiettivi, in particolare poiché i dipartimenti sono sotto pressione per fornire di più con meno.
Garantire che tutti sappiano cosa sono responsabili, comunicandolo al business e aggiungendo alcuni incentivi nel mix e abbiamo la ricetta per il successo, no?
Forse. Abbiamo anche la ricetta per qualcosa di completamente diverso: un mix di segretezza, difesa e colpa. Per evidenziare la sfida, dobbiamo capire gli istinti umani che iniziano una volta che ci è stato dato qualcosa da possedere.
Una volta che le responsabilità sono state chiarite, diventano nostri da possedere. Ci sforziamo di raggiungerli, dare loro la nostra massima attenzione e fare il miglio in più per consegnarli.
Ma la saggezza di stabilire una chiarezza assoluta sulle responsabilità di tutti si basa sulla misura in cui si ritiene che i risultati organizzativi possano essere ben divisi e utilizzati per guidare i comportamenti giusti per sostenere il tutto. Nella mia esperienza, questo non è un compito facile.
Una storia che illustra questo problema viene perfettamente dai miei giorni lavorando nella vendita al dettaglio di intrattenimento come direttore della zona.
Avevo la responsabilità delle vendite nei miei negozi e ho lavorato a fianco di un gestore della prevenzione delle perdite la cui principale responsabilità era prevenire la perdita e conservare il furto.
Non devi essere uno psicologo crack per prevedere come ho reagito. Ho spinto per un minor numero di misure di sicurezza in nome della visualizzazione apertamente delle nostre azioni e liberando il tempo per trascorrere i clienti al servizio.
Ho fatto così al sicuro nella consapevolezza che se avessimo venduto un sacco di cose ma avessero perso molto di più nel processo, avrei potuto invocare la legge di “non il mio circo, non le mie scimmie” e puntare il dito contro il mio collega e dire “bene , è responsabile per questo ‘.
Il comportamento logico per chiunque la cui responsabilità chiave è ridurre il furto del negozio potrebbe essere quello di ridurre al minimo le scorte in mostra o chiudere letteralmente il negozio.
In realtà, abbiamo temperato questi comportamenti ragionevolmente bene, ma lo abbiamo fatto a causa di valori intrinseci, buona volontà e una comprensione implicita dell’obiettivo reale.
In questo caso, dividere ordinatamente il vero obiettivo in responsabilità più piccole avevano i suoi limiti e l’organizzazione sarebbe stata meglio offuscare quelle linee o garantire che un obiettivo generale sostituisse i nostri più piccoli.
La storia mette in evidenza una vera sfida per le risorse umane in una cultura ad alta responsabilità. Vale a dire che, nel specificare ciò di cui sei responsabile, indiciamo inavvertitamente dove non si trovano le tue responsabilità.
Le responsabilità di nessuno si distinguono completamente da quelle di proprietà dei colleghi, ma tutti sono indissolubilmente legati e richiedono una collaborazione per svolgere il lavoro. In effetti, a volte possediamo troppo poco.
Un altro effetto collaterale della chiara responsabilità è il ruolo che la paura svolge sul posto di lavoro.
Temi che se non riusciamo a soddisfare la nostra stretta serie di responsabilità potremmo non essere promossi, saremo giudicati, messi da parte per il collega più giovane non contaminato da anni di esperienza o non ci saremo all’altezza delle aspettative dei genitori o della sponsatura.
Al suo livello più elementare, potremmo semplicemente temere di essere senza lavoro. Chiaramente non è una paura irragionevole, ma come possiamo sperare di ottenere il massimo dai nostri dipendenti se le loro energie sono prima di tutto dirette a proteggere semplicemente ciò che è il loro?
La paura che ci avvisò di un vero pericolo è adattivo e utile, ma la paura che ci impedisce di sollevare problemi, assumere rischi sani, condividere informazioni, ammettere lacune di conoscenza o lavorare per interessi diversi dalla nostra no.
Uno degli effetti collaterali di un over-focus sulla responsabilità è che questa paura è esacerbata.
Tutto ciò non significa necessariamente rimuovere tutte le responsabilità, ma richiede un cambiamento nel modo in cui le responsabilità sono strutturate, scaricate e valutate.
Le responsabilità di nessuno si distinguono completamente da quelle di proprietà dei colleghi, ma tutti sono indissolubilmente legati e richiedono una collaborazione per svolgere il lavoro. “
Dovrebbe anche includere una valutazione onesta dei probabili comportamenti che ne conseguiranno se specifichiamo e premiamo chiaramente ciò di cui qualcuno è responsabile.
Ci sono alcuni modi in cui le risorse umane possono migliorare questa situazione:
Rendi il risultato finale il più gratificante: Usando il mio esempio di vendita al dettaglio, se il profitto del negozio avesse avuto la più grande ricompensa sia per me che per il mio collega, il punto illustrato sopra sarebbe stato discutibile.
Senza prendere troppa posizione skinnerian (usando premi o punizioni per influenzare i comportamenti) se vuoi capire perché le persone fanno le cose, prima guarda a cosa vengono premiate.
Costruisci in ambiguità: Le responsabilità congiunte, le linee di lavoro a matrice e fuzzy ottengono una cattiva pressione. Ma questi hanno anche benefici, vale a dire che costringe le persone a cooperare per ottenere risultati importanti.
I benefici sono spesso difficili da vincere, tuttavia e i team che vengono utilizzati per contabilità chiaramente definite o addirittura il lavoro del silo trarranno grande beneficio dall’aiuto e dallo sviluppo al fine di sfruttare i benefici di questa ambiguità. Potresti non essere in grado di individuare la fonte esatta di un problema, ma la capacità di farlo è stata comunque un’illusione.
Evita la trappola dei capri espiatori: In ogni caso, indagare su ciò che è andato storto, ma lascia andare l’idea che tutte le questioni possano e debbano essere fatte risalire a un singolo individuo responsabile.
Gli errori organizzativi raramente dipendono dai difetti della personalità o dal comportamento di un singolo individuo e dovremmo prima guardare al modo in cui il sistema influenza e guida il comportamento.
La responsabilità rientra nella stessa categoria di così tanti argomenti quando si tratta di comportamento a livello individuale, team e organizzativo, vale a dire che si trova su una curva di utilità.
Fai attenzione che nella spinta a fornire chiarezza e specifica ciò per cui le persone sono responsabili, non amplifichi comportamenti negativi che limitano davvero le prestazioni organizzative.