La maggior parte di noi prima o poi ha incontrato un leader inefficace. La causa comune? Le caratteristiche della personalità e i comportamenti utilizzati per identificare gli alti potenziali non sono sempre ciò che porta a prestazioni efficaci tra i leader. Questo divario è il punto in cui la maggior parte dei programmi ad alto potenziale falliscono.

La coscienziosità, la concentrazione sull’esecuzione, l’ambizione e la resilienza guidano il successo all’inizio della carriera, facendo sembrare le persone ad alte performance “simili a leader”. Ma i livelli più alti di leadership richiedono qualcosa di diverso: pensiero strategico, delega, creazione di team ad alte prestazioni e capacità di guidare in un ambito in cui i punti di forza di inizio carriera possono diventare passività.

“Gli alti potenziali pensano che più o meno le stesse cose produrranno risultati”, ha detto Christopher Duffy, socio amministratore di Valutazioni Hogan. “L’autoconsapevolezza strategica è assolutamente fondamentale affinché gli individui possano creare quel ponte per fare le cose in modo diverso.”

Autoconsapevolezza strategica non è solo conoscenza di sé. È una forma di autogestione che implica sapere come amplificare o minimizzare determinate competenze in base al contesto e richiede sforzi di sviluppo deliberati ad alto potenziale.

Ciò significa iniziare con un’immagine onesta di chi è realmente qualcuno, non solo di ciò che ha ottenuto.

Scopri chi stai sviluppando

Le valutazioni della personalità scientificamente valide sono la base più affidabile per uno sviluppo ad alto potenziale perché rivelano ciò che i parametri di prestazione non possono rivelare. Come si comporta un potenziale alto quando è al meglio? Cosa li motiva ad avere successo e che tipo di cultura organizzativa creeranno? E come si comportano nei periodi di stress o pressione?

Allan Church, cofondatore e socio amministratore di Maestro Consulting ed ex vicepresidente senior della gestione globale dei talenti presso PepsiCo, ha scoperto che l’integrazione delle valutazioni di Hogan con feedback a 360 gradi ha trasformato la qualità delle conversazioni sullo sviluppo. I partecipanti hanno riferito che la loro esperienza è stata migliore dell’85% rispetto alla maggior parte degli altri che avevano incontrato. “Mentre ogni valutazione della personalità di Hogan fornisce informazioni uniche e importanti, il potere di comprendere le relazioni tra gli strumenti guida i messaggi a casa”, ha affermato.

I dati personali proteggono anche da due errori comuni in identificare il potenziale: trascurare candidati forti che non si autopromuovono e promuovere candidati carismatici che non hanno le capacità di leadership per avere successo in ruoli strategici. “Se riesci a inserire la valutazione come parte del processo di identificazione in primo piano, può essere un modo fantastico per assicurarti di non perdere qualcosa”, ha detto Duffy.

Sviluppare per la destinazione, non per il ruolo attuale

Man mano che i leader avanzano, l’ambizione, la coscienziosità e i risultati in termini di performance contano ancora, ovviamente, ma alcune lacune di competenze possono tranquillamente minare qualcuno che altrimenti potrebbe sembrare una scommessa sicura. Le capacità interpersonali, in particolare, diventano più importanti man mano che un leader sale di grado. I leader devono guadagnarsi la fiducia dei propri team, ispirare le persone e incoraggiare la cooperazione ottenendo risultati. Devono anche modellare la diplomazia mentre affrontano situazioni socialmente complesse.

È qui che gli incarichi di allungamento diventano essenziali. Attraversare settori di business, essere leader in aree geografiche sconosciute o ricoprire un ruolo interfunzionale crea il tipo di pressione che rivela se un alto potenziale è veramente pronto per le esigenze di leadership.

“Per definizione, un incarico impegnativo dovrebbe causare stress”, ha detto Church. Il feedback sulla personalità aiuta le persone a comprendere le proprie tendenze sotto stress prima di trovarsi nel mezzo di esso.

L’obiettivo non è convertire ogni elevato potenziale in qualcosa che non è. Un potenziale elevato con una minore energia sociale può comunque costruirsi una reputazione di leader connesso essendo intenzionale riguardo alla visibilità, alle relazioni interdipartimentali e al modo in cui sollecitano e agiscono in base al feedback.

Sviluppo crea consapevolezza di come si presenta una leadership efficace al livello successivo e fornisce agli alti potenziali un percorso verso l’autoconsapevolezza strategica che può portarli lì.

Rendilo un programma, non un evento

“La componente più efficace del programma ad alto potenziale è assicurarsi di avere un piano chiaro su cosa fare dopo con queste persone e aiutarle davvero a prepararsi per quel ruolo di destinazione”, ha detto Duffy. Incoraggia le organizzazioni a pensare lungo un orizzonte da tre a cinque anni, con un percorso trasparente per l’avanzamento che riduca il turnover ai livelli senior.

Il coaching continuo è fondamentale per questo piano. Allenamento aiuta gli alti potenziali a esaminare ciò che ha funzionato in passato e a pensare in modo diverso a ciò che la leadership richiede in futuro. I gruppi di pari possono rafforzare questo cambiamento, sostituendo una dinamica competitiva con un investimento reciproco nello sviluppo reciproco.

Le organizzazioni che sviluppano potenziali elevati condividono più efficacemente un orientamento: trattano il programma come preparazione per un ruolo futuro, non come riconoscimento per le prestazioni passate. Questa distinzione cambia tutto ciò che viene misurato, cosa viene istruito e cosa viene premiato.