Quando i leader si comportano male, qual è la responsabilità delle risorse umane?

Un CEO viene sorpreso ad avere un rapporto con un subordinato diretto. Un altro è accusato presentare false note spese per finanziare i viaggi con la sua ragazza. Due dirigenti lo sono sorpresi ad abbracciarsi ad un concerto.

Tali incidenti potrebbero scioccare il pubblico quando compaiono nei titoli dei giornali. Ma per i professionisti delle risorse umane, la cattiva condotta e le accuse di cattiva condotta sono all’ordine del giorno – ed è spesso compito del loro dipartimento analizzare i dettagli e tracciare una rotta da seguire.

“Succede continuamente”, ha affermato Rey Ramirez, co-fondatore di Thrive HR Consulting. “E noi come risorse umane siamo continuamente coinvolti per capire cosa fare.”

È un ruolo che, seppur naturale per la professione, presenta molte difficoltà sia personali che professionali. Per tenere i leader responsabili è necessario comprendere che le minacce o le conseguenze negative non sono rare, ha affermato Ramirez. David Rice, redattore esecutivo di People Managing People, una piattaforma di comunità online delle risorse umane, è d’accordo e ha osservato che ciò può mettere a rischio il lavoro di una persona delle risorse umane.

Ma non è nemmeno un compito a cui i membri possano sottrarsi, dato che hanno il compito di garantire che le politiche e gli obblighi legali si applichino equamente a tutti i membri di un’organizzazione, ha affermato la Rice; “Devi essere un guardiano degli standard e non un protettore del potere (…) Devi prendere sul serio queste preoccupazioni, indipendentemente da chi è coinvolto.”

Nel rispondere alle accuse di illeciti contro i massimi leader, i professionisti dovrebbero ancorarsi ai processi dell’organizzazione, ha continuato Rice, in particolare quando i dettagli o la politica interna della situazione lasciano le cose oscure.

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L’avvio di un’indagine di questa portata richiede che le risorse umane comprendano chi è la fonte dell’accusa o della segnalazione e se altre fonti possono fornire ulteriori dettagli. Da lì, gli operatori possono determinare l’esatta natura del comportamento e quali politiche specifiche sono state violate, ha detto Ramirez.

È importante non trarre conclusioni affrettate, ha affermato la Rice, ma anche le risorse umane non dovrebbero ignorare i segnali di illeciti. Indipendentemente da ciò, i professionisti dovrebbero documentare “implacabile” tutte le osservazioni, sia direttamente riportate che implicite, valutando nel contempo la credibilità dell’osservatore.

La natura della trasgressione è fondamentale, ha affermato Jason Walker, che è anche co-fondatore di Thrive HR. Le violazioni evidenti delle politiche sono una cosa, ma se il leader ha fatto qualcosa che rasenta il maleducato o l’ineducato, la potenziale azione disciplinare può essere lieve, se mai avviene.

Walker ha fornito l’esempio di un’interruzione di carriera passata che ha coinvolto un manager che riferiva all’amministratore delegato ed era stato accusato di rimproverare i dipendenti per non tenere il passo con i progetti in diverse occasioni. Walker ha affermato che il manager non è mai stato disciplinato nonostante il CEO e il CFO sentito parlare del suo comportamento, in parte perché è riuscito a distribuire con successo i prodotti dell’azienda in tempo.

A volte, un’azienda guarda dall’altra parte, ha detto Walker.

Ma quando ci sono segnali chiari che si è verificato un illecito significativo, è necessario che il caso venga portato al posto giusto, ha detto Ramirez. A seconda del ruolo ricoperto dal leader, ciò potrebbe significare una notifica diretta al C-suite o anche al consiglio di amministrazione accompagnata da un elenco di raccomandazioni su come i destinatari del rapporto possono procedere.

I professionisti devono valutare se il comportamento è un problema isolato e se comporta molestie, discriminazioni, ritorsioni o una minaccia alla sicurezza di un’altra persona, ha affermato la Rice. Le indagini sui leader sono simili a quelle degli altri dipendenti in quanto le risorse umane devono consultare la politica organizzativa e la guida legale.

“Questo non è un posto dove improvvisare”, ha detto Rice. “Il processo che segui significa molto.”

Le risorse umane potrebbero anche prendere in considerazione il coinvolgimento di un consulente legale o etico. È altrettanto importante proteggere coloro che segnalano comportamenti scorretti da ritorsioni, ha detto Rice, sia per la sicurezza di quella persona sia per preservare la possibilità per gli altri dipendenti di parlare apertamente.

Valutare se è opportuno coinvolgere un aiuto esterno

I professionisti devono avvicinarsi con attenzione alla prospettiva di coinvolgere investigatori esterni. La Rice ha affermato che questo è un passo che dovrebbe essere evitato a meno che non sia veramente appropriato e necessario. Secondo Ramirez, un’indagine da parte di terzi potrebbe essere assolutamente necessaria nei casi in cui sono coinvolti i massimi dirigenti, poiché tali soggetti possono riferire direttamente al consiglio dell’organizzazione.

Anche la cultura e il tipo di organizzazione possono influenzare la decisione, ha continuato Ramirez. Un comportamento illecito in una società quotata in borsa può incidere sulla reputazione e sul prezzo delle azioni dell’azienda, tra le altre cose, compreso il rischio di una copertura mediatica negativa. Le aziende private e quelle guidate da un singolo proprietario o fondatore presentano le proprie sfide, ha affermato Walker, e può essere più difficile per le risorse umane agire in base ai rapporti a seconda dell’influenza interna del leader.

In ogni caso, è probabile che un singolo professionista abbia bisogno di fare affidamento sui propri colleghi interni ed esterni per affrontare una situazione del genere, ha affermato Rice. Ha consigliato alle risorse umane di “testare la pressione” delle situazioni con altri professionisti di cui si fidano come forma di gestione del rischio. Ciò può anche aiutare le risorse umane a capire se presentano punti ciechi nel loro approccio e ottenere il supporto emotivo necessario.

Il personale esterno delle risorse umane “si spera possa condividere con voi come casi simili si sono svolti altrove”, ha affermato Rice, così come eventuali “conseguenze di secondo e terzo ordine” che ne sono derivate. “Sono esterni all’organizzazione e possono essere onesti in un modo in cui gli stakeholder interni non possono esserlo.”

Sappi che la disciplina è “solo l’inizio”

Il lavoro delle risorse umane non termina quando un leader è disciplinato. Nel breve termine, quando un leader viene estromesso, il dipartimento avrà probabilmente il compito di trovare un successore per il ruolo interessato, ha detto Ramirez. Inoltre, sarà probabilmente necessario disporre di un processo di formazione interno per gli altri membri dell’azienda che delinei cosa è successo e come prevenire simili eventi futuri.

A tal fine, le aziende potrebbero prendere in considerazione l’idea di farlo audit della cultura interna così come revisioni politiche per individuare dove i loro processi interni potrebbero aver fallito. Formare i leader sulla prevenzione dei comportamenti scorretti può essere difficile, ha riconosciuto Ramirez, ma è importante che le risorse umane ci provino comunque.

Anche se un leader viene ritenuto responsabile con successo, la fiducia organizzativa è spesso ancora danneggiata, ha affermato Rice. Le risorse umane dovranno essere quanto più trasparenti possibile entro i limiti legali, informando i dipendenti sugli standard che ha applicato e continuerà ad applicare. A tal fine, le risorse umane potrebbero prendere in considerazione l’idea di organizzare sessioni di ascolto o pubblicizzare nuovi impegni di leadership nel tentativo di fornire un ripristino culturale.

La Rice si è anche opposta all’idea che ritenere responsabile un leader sia un rischio strutturale per l’organizzazione più ampia o un’idea che dovrebbe essere temuta. Le risorse umane, ha affermato, devono dimostrare che il potere o le prestazioni di un individuo non superano gli standard dell’organizzazione.

“La realtà è che se non riesci a sopravvivere ritenendo una persona responsabile, la tua cultura è fragile come un pezzo di vetro”, ha detto Rice.

Tieni a mente il quadro più ampio

L’enorme difficoltà che le risorse umane devono affrontare nell’affrontare la cattiva condotta di un leader mostra quanto possa essere prezioso per i professionisti cercare contratti a tempo determinato con le loro organizzazioni rispetto a un più tipico accordo a volontà, ha affermato Walker. Ciò è particolarmente vero quando il contratto è tra la persona delle risorse umane e il consiglio di amministrazione, poiché ciò può consentire alle risorse umane di indagare sulla cattiva condotta di un dirigente senza il rischio di essere licenziato dallo stesso dirigente.

Altrimenti, la decisione di avviare indagini su atti illeciti richiederà sempre al personale delle risorse umane di correre dei rischi. Walker ha detto che spetta ai professionisti chiedersi se possono continuare a svolgere il loro lavoro se guardano dall’altra parte e valutare cosa possono realisticamente fare per affrontare un reclamo.

“A volte, come persona delle risorse umane, devi mettere il tuo badge sul tavolo e dire: ‘Licenziami'”, ha detto Walker. “Posso mettere il mio distintivo sul tavolo e perdere il lavoro se faccio la cosa giusta.”

Le risorse umane non dovrebbero temere di fare ciò che è necessario per proteggere l’integrità di un’organizzazione, ha affermato Rice, aggiungendo che le risorse umane dovrebbero sapere che indagare sulla cattiva condotta non è distruttivo. “Sarà scomodo nel breve termine, ma tacere sarà molto più dannoso”, ha detto.