Jessica Thaller-Moran è partner dello studio legale Brooks Pierce. Lauren Hoffman è una associata di Brooks Pierce.
Un recente parere della quarta Corte d’Appello degli Stati Uniti, Dieng contro Orkin LLC, fornisce un promemoria tempestivo per i professionisti delle risorse umane su diversi principi chiave previsti dall’Americans with Disabilities Act.
In Dieng, un dipendente ha subito un infortunio sul lavoro e ha preso un congedo di lunga durata senza retribuzione. Durante quel periodo, il dipendente ha dichiarato di aver ripetutamente informato l’azienda di voler tornare al lavoro, anche se in una posizione diversa e più leggera. Data la natura dei suoi problemi medici, non vi era alcuna durata del congedo che gli avrebbe consentito di svolgere nuovamente i compiti fisici del suo precedente lavoro.
Nonostante l’impegno del dipendente e le numerose posizioni aperte per le quali avrebbe potuto essere qualificato, il datore di lavoro non sarebbe riuscito a impegnarsi in modo significativo con lui per valutare la sua capacità di tornare al lavoro. Invece, l’azienda ha fornito risposte vaghe o, cosa più eclatante, nessuna risposta, né ha verificato in modo significativo le qualifiche del dipendente per le posizioni aperte che avrebbero potuto essere meglio allineate alle sue capacità, secondo i documenti del tribunale. Dopo più di un anno di ferie non retribuite, il dipendente alla fine si è dimesso.
La quarta corte d’appello degli Stati Uniti ha individuato diversi problemi nell’approccio del datore di lavoro al processo interattivo. Tra le altre cose, il parere della corte ricordava che un accomodamento deve essere efficace per essere ragionevole. In questo caso, lasciare un dipendente in congedo a tempo indeterminato quando non si prevedeva che il dipendente si riprendesse al punto da tornare alla posizione precedente non era ragionevole. Forse ancora più importante, la presunta incapacità dell’azienda di impegnarsi in modo significativo con le richieste dei dipendenti per posizioni alternative significava che non aveva adempiuto ai propri doveri nell’ambito del “processo interattivo” ADA.
Questo caso invita a rivisitare i fondamenti dell’ADA e serve a ricordare che soddisfare i requisiti di base del processo interattivo non solo aiuta a mitigare il rischio di responsabilità, ma può essere un potente strumento per le relazioni con i dipendenti che rafforza la produttività e il luogo di lavoro nel suo complesso.
Cosa richiede l’ADA ai datori di lavoro?
L’ADA, che vieta la discriminazione sulla base della disabilità, si applica ai datori di lavoro con 15 o più dipendenti. È progettato per proteggere sia i dipendenti che i candidati.
L’ADA comprende anche i requisiti di alloggio. Più specificamente, richiede ai datori di lavoro di fornire soluzioni ragionevoli alle persone qualificate con disabilità in modo che i dipendenti possano svolgere le funzioni essenziali del loro lavoro. A tal fine, quando viene informata della disabilità di un dipendente e della necessità di un alloggio, i datori di lavoro devono impegnarsi nel processo interattivo.
Il processo interattivo è un dialogo informale tra datore di lavoro e dipendente per identificare possibili soluzioni che consentano al dipendente di svolgere le funzioni essenziali del proprio lavoro senza imporre un onere eccessivo al datore di lavoro. Fondamentalmente, l’obiettivo del processo interattivo è che datori di lavoro e dipendenti lavorino insieme per trovare una soluzione reciprocamente accettabile in cui il dipendente possa svolgere il proprio lavoro soddisfacendo le esigenze operative del datore di lavoro.
Cosa significa “interattivo”?
Gli obblighi del datore di lavoro iniziano quando un dipendente informa il datore di lavoro di avere difficoltà a svolgere parte del proprio lavoro a causa di una condizione medica. L’ADA non richiede al dipendente di usare parole magiche per avvisare il datore di lavoro. Di conseguenza, i manager dovrebbero essere educati sui principi ADA di base per riconoscere quando dovrebbero coinvolgere le risorse umane e iniziare il processo interattivo.
È importante ricordare che il processo interattivo richiede che il datore di lavoro interagisca e si impegni effettivamente con il dipendente: raccoglie informazioni, ascolta e documenta ciò che viene discusso. Sebbene un datore di lavoro non sia tenuto a concedere automaticamente la sistemazione richiesta dal dipendente, un processo interattivo di successo prevede che un datore di lavoro sia disponibile a discutere la sistemazione richiesta dal dipendente, nonché la volontà di esplorare potenziali alternative che soddisfino le esigenze di entrambe le parti e consentano al dipendente di svolgere le funzioni essenziali del proprio lavoro. E mentre un datore di lavoro non è tenuto a fornire una soluzione che costituirebbe un “disagio indebito” per l’azienda, tale “disagio” deve essere qualcosa di più di un semplice disagio, applicazione meccanica delle politiche sul posto di lavoro, costi ragionevoli o invidia anticipata da parte di altri dipendenti.
Oltre alla semplice interazione con il dipendente, gli obblighi del datore di lavoro possono anche richiedere un impegno significativo nelle proprie attività per identificare gli alloggi disponibili. In Diengad esempio, è stato affermato che il datore di lavoro non ha mai esaminato a fondo se il dipendente fosse qualificato per una posizione aperta di servizio leggero. Sebbene gli alloggi siano in gran parte determinati dalle esigenze individuali e dalle funzioni lavorative del dipendente, alcuni esempi comuni di alloggi includono anche:
- Modifiche agli impianti per renderli più facilmente accessibili.
- Acquisizione o modifica di apparecchiature o dispositivi.
- Ristrutturazione del lavoro limitata o temporanea.
- Cambiamenti di programma.
- Autorizzazione a usufruire delle ferie retribuite maturate.
- Congedo aggiuntivo non retribuito.
- Un parcheggio designato.
Cosa determina un ‘processo’ significativo?
Il termine “processo” può sembrare quasi meccanico. In realtà, tuttavia, il processo interattivo è un’interazione interpersonale ed è importante ricordare che il processo spesso comporta la divulgazione di informazioni mediche sensibili. Avvicinarsi alla conversazione in un modo che sembri collaborativo e non punitivo o scettico nei confronti del “vero intento” di un dipendente porterà probabilmente al dialogo più produttivo.
Per comprendere meglio la natura delle esigenze del dipendente e il modo in cui la sistemazione proposta può soddisfarle, potrebbe essere necessario che il datore di lavoro raccolga ulteriori informazioni, comprese le cartelle cliniche dei dipendenti. In questi casi, i datori di lavoro dovrebbero raccogliere solo la quantità di informazioni necessarie per impegnarsi in modo significativo nel processo; l’ADA non offre ai datori di lavoro un’ampia discrezionalità nel richiedere l’intera cartella clinica di un dipendente. Allo stesso modo, le informazioni condivise durante questo processo dovrebbero essere mantenute esclusivamente sulla base della necessità di conoscerle. La maggior parte degli adeguamenti sul posto di lavoro possono essere apportati senza condividere la natura della disabilità o della storia medica del dipendente al di fuori di una cerchia ristretta della gestione aziendale.
Il processo interattivo potrebbe anche essere in corso. Le sistemazioni scelte all’inizio del processo interattivo possono essere rivisitate e soggette a periodi di prova e check-in regolari secondo necessità per garantire che la sistemazione rimanga efficace. Ad esempio, se la direzione in Dieng se avessero compiuto questo passo, avrebbero appreso che la sistemazione del congedo dei dipendenti non era più efficace. Come il Dieng La corte ha sottolineato che aggrapparsi ad un accomodamento inefficace non significa “nessun accomodamento”. Il processo deve individuare un adattamento che consenta al dipendente di svolgere le funzioni essenziali del proprio lavoro.
I datori di lavoro possono anche migliorare il processo interattivo garantendo che il management sia formato sulle nozioni di base ADA e sappia quando coinvolgere le risorse umane. Un supervisore ben intenzionato o eccessivamente impegnato potrebbe trascurare l’opportunità per l’azienda di fornire una risposta efficace a un dipendente che necessita di supporto. Allo stesso modo, i supervisori dovrebbero essere formati a mantenere il feedback sulle prestazioni separato dalle informazioni mediche per evitare di confondere la condizione protetta dall’ADA di un dipendente con la legittima gestione delle prestazioni.
In breve, il 4° Circuito Dieng L’opinione ricorda che i professionisti delle risorse umane che svolgono i loro compiti sulle basi del processo interattivo ADA possono preparare i loro datori di lavoro e i loro dipendenti al successo.