Nelle moderne risorse umane, ci sono alcune verità che spesso consideriamo evidenti, soprattutto quando si tratta del ruolo di responsabile delle risorse umane.

Josh Bersin
Autorizzazione concessa da Josh Bersin

Crediamo, ad esempio, che:

  • Il CHRO è sempre più un leader di trasformazione stabile e di lunga data, che guida le organizzazioni attraverso l’adozione pluriennale dell’intelligenza artificiale e la reinvenzione della forza lavoro.
  • E dopo anni di progressi, il ruolo ora occupa un posto sicuro e rispettato al tavolo dei dirigenti, al fianco di CFO, CIO e altri leader aziendali – se non sempre in compenso, sicuramente in condivisione di voce e influenza.
  • Inoltre, essendo la posizione più diversificata in termini di genere all’interno del gruppo dirigente, l’ascesa del CHRO segnala anche progressi significativi nella diversità e nell’impatto della leadership.
  • I CHRO di oggi raggiungono il ruolo di vertice delle risorse umane con le capacità, l’orizzonte temporale e il supporto organizzativo necessari per navigare in un panorama del lavoro in rapida evoluzione e basato sull’intelligenza artificiale. E una volta lì, si aprono percorsi sempre più chiari verso ruoli di leadership aziendale più ampi, tra cui COO, CEO o posizioni di gestione generale.

Ma mentre ci avviciniamo al 2026, sembra che queste verità apparentemente evidenti siano, nella migliore delle ipotesi, molto più complicate di quanto molti di noi credano. Nel peggiore dei casi, si basano su ipotesi eccessivamente ottimistiche o semplicemente false.

La mia azienda ha collaborato con Findem per produrre un file analisi profonda di oltre 25.000 profili CHRO, un sondaggio tra quasi 200 attuali CHRO e oltre 50 interviste faccia a faccia. Ciò che abbiamo scoperto è che la vita come CHRO è insolitamente complessa in questo momento e l’esperienza vissuta del ruolo contraddice molti dei presupposti sopra delineati. Dietro i titoli dei giornali e gli interventi principali della conferenza si nasconde una realtà definita da una serie di paradossi persistenti.

Il paradosso della trasformazione

Ci si aspetta che i CHRO guidino una trasformazione rapida a livello aziendale, salvaguardando al tempo stesso la cultura a lungo termine. Eppure molti non rimangono nel ruolo abbastanza a lungo da vedere quel cambiamento pienamente integrato. Mentre l’86% dei CHRO intervistati afferma che il loro ruolo sta cambiando “significativamente” o “drammaticamente”, il mandato medio è sceso da sei anni a soli 4,8.

Perché è importante: un turnover elevato solleva una questione fondamentale sulla durabilità degli sforzi di trasformazione quando i loro sponsor principali se ne vanno prima che i risultati siano pienamente realizzati.

Il paradosso dell’influenza

I CHRO sono più visibili e strategicamente coinvolti che mai, con più di 6 su 10 che si considerano alla pari degli altri leader C-suite. Eppure il potere formale non ha sempre tenuto il passo con le aspettative.

Perché è importante: solo il 12% si colloca tra i cinque dirigenti più pagati, e molti riferiscono ancora di aver bisogno di “influenzare senza autorità” per garantire l’impegno nelle strategie legate alle persone, minando la loro capacità di guidare su larga scala.

Il paradosso della diversità

Con una rappresentanza femminile del 68%, il ruolo del CHRO è la posizione più diversificata in termini di genere all’interno del gruppo dirigente: un chiaro vantaggio. Tuttavia, i progressi sulla diversità etnica rimangono disomogenei.

Perché è importante: mentre la percentuale di CHRO bianchi è scesa al 70% nel 2021, da allora è risalita al 73%, aumentando la scomoda possibilità che lo slancio sulla rappresentanza razziale ed etnica si sia bloccato.

Il paradosso del percorso di successo

Il ruolo odierno del CHRO richiede sempre più fluidità aziendale, visione commerciale e credibilità interfunzionale, eppure la maggior parte dei leader continua ad avanzare attraverso i tradizionali percorsi di carriera nelle risorse umane.

Perché è importante: con circa 3 CHRO su 10 che portano con sé precedenti esperienze in ruoli commerciali (vendite o marketing), potrebbe aprirsi un divario tra ciò che il ruolo richiede ora e il modo in cui verranno sviluppati i futuri CHRO.

Il paradosso dell’aspirazione

Molti CHRO vedono il ruolo come una piattaforma per una leadership esecutiva o consultiva più ampia. Nella pratica, tuttavia, i risultati post-mandato spesso sono inferiori a tali ambizioni.

Perché è importante: il 42% passa a ruoli HR di livello inferiore dopo aver lasciato la C-suite, e solo il 5% diventa CEO, suggerendo un disallineamento tra le aspirazioni e le probabili destinazioni di carriera disponibili per i CHRO.

Nel loro insieme, questi risultati rivelano un ruolo sotto pressione, con richieste che superano di gran lunga le capacità attuali – e una realtà che è molto più complicata di quanto suggeriscano le ipotesi convenzionali.

Dare un senso alle apparenti contraddizioni

In effetti, al CHRO – o a un ruolo equivalente – viene chiesto di guidare il cambiamento a livello aziendale reinventando contemporaneamente le stesse risorse umane. Se esistono profonde tensioni sul modo in cui le organizzazioni attribuiscono valore alla leadership delle persone, è necessario affrontarle.

Non sto suggerendo che sia facile, ma crediamo che la via da seguire sia essere coraggiosi. Un’opzione è quella di continuare lungo la traiettoria tradizionale, espandendo le responsabilità in modo incrementale e consolidando la posizione delle risorse umane al tavolo della leadership. Oppure possiamo cogliere l’occasione, partendo dal riconoscimento che è necessario un cambiamento significativo per rendere il ruolo del CHRO veramente efficace.

Il modo per diventare il CHRO che vuoi essere e sfuggire ai cinque paradossi è smettere di comportarti come il CHRO che l’organizzazione si aspetta che tu sia. Invece, ridefinisci il lavoro, restringi l’agenda, eleva il sistema delle risorse umane e inizia a comportarti come se fossi davvero (e meriti di essere) un vero leader aziendale.

Concentrati su ciò che realmente muove il business

Troppi CHRO cercano di risolvere tutti i problemi dell’azienda, dalla cultura alla leadership, alle competenze, all’intelligenza artificiale, al talento, al coinvolgimento, alla trasformazione e alla gestione del cambiamento. Ciò può significare che ti ritroverai sovraccarico e inefficace, quindi identifica da 3 a 5 risultati critici per l’azienda a cui il CEO tiene davvero e ancorare l’intera strategia delle risorse umane attorno a questi.

Tutto il resto è rumore. Ancora meglio: scrivere insieme al C-suite una nuova descrizione del lavoro che stabilisca finalmente cosa significa effettivamente trasformazione qui, quale orizzonte temporale è realistico per realizzarla e quali compromessi sono tutti d’accordo.

Sii un leader aziendale, non un esperto del personale

Nella mia esperienza (sia nel condurre questa ricerca che nelle altre attività della nostra azienda), vedo che i CHRO che modellano i propri destini e muovono gli assi delle loro aziende pensano sempre in termini di:

  • incentivare la creazione di valore
  • accelerando la produttività
  • capacità di approfondimento
  • ridurre gli attriti organizzativi
  • non essere mai visto come altro che alla guida di una funzione che accumula costantemente un flusso di risultati commerciali quantificabili e orientati al profitto.

In altre parole, smettono di guidare le “risorse umane” e iniziano a guidare il funzionamento dell’organizzazione.

I nostri risultati suggeriscono che abbiamo ancora molta strada da fare. Ma che esiste un percorso reale per rendere la visione del CHRO più di un’idea attraente, e invece un ruolo sostanziale, ben compensato e profondamente soddisfacente nel mondo reale.

Non vedo alcun paradosso nel voler raggiungere questo obiettivo. Puoi?