“C’è stata un’incredibile evoluzione negli ultimi 20 anni che ha consentito alla funzione HR di assumere una posizione di driver aziendale”, afferma David Wayner, direttore generale, MidMarket Service Operations presso Insperity. “Ma i nostri dati mostrano che non tutte le organizzazioni hanno tenuto il passo”.

Un recente sondaggio condotto da Informa TechTarget su 150 leader delle risorse umane e 200 dirigenti di alto livello, condotto da Insperity e HR Dive’s Studio, ha riscontrato un forte accordo sul fatto che le risorse umane hanno uno scopo chiaro e influenzano la redditività. Nonostante questo riconoscimento, molte organizzazioni non hanno ancora elevato le risorse umane al ruolo di vero partner strategico. L’aspettativa, però, c’è già. Secondo i risultati del sondaggio, più della metà dei dirigenti (51%) si aspetta che le risorse umane propongano soluzioni quando le prestazioni aziendali diminuiscono, ma solo il 14% vede le risorse umane come un partner strategico per la crescita.

L’indagine ha inoltre evidenziato diverse discrepanze che potrebbero limitare la capacità delle risorse umane di operare come partner commerciale chiave. Sebbene i dirigenti e i leader delle risorse umane siano in gran parte allineati su priorità a breve termine come coinvolgimento, fidelizzazione e produttività, non sempre sono d’accordo su ciò che le risorse umane fanno nella pratica o su come la funzione può creare un maggiore impatto aziendale. Ciò mette le risorse umane in una posizione difficile: dovrebbero guidare la crescita, ma non sempre apprezzate per la crescita che offrono. Per colmare il divario è necessario che le risorse umane e i dirigenti rispondano – e si allineino – alle seguenti domande.

1. Cos’è veramente l’HR?

I dirigenti concordano all’unanimità sul fatto che la leadership senior comprende il valore strategico delle risorse umane, ma quando viene chiesto loro come vedono la funzione HR, i risultati si dividono rapidamente.

Alcuni vedono le risorse umane come un consulente focalizzato sul talento (28%). Altri lo vedono come una funzione di conformità e gestione del rischio (23%) o un centro di costo incentrato su buste paga e benefit (22%). In particolare, solo il 14% vede le risorse umane come un partner strategico per la crescita.

Senza una definizione chiara, diventa molto più difficile per le risorse umane operare come partner strategico. Ma la disconnessione non viene solo dai vertici. I leader delle risorse umane erano più propensi dei dirigenti a considerare la propria funzione come un centro di costo incentrato su buste paga e benefit (27%), suggerendo un’opportunità per le risorse umane di assumere il proprio ruolo di motore di crescita.

2. Di cosa sono responsabili le risorse umane?

Più di due dirigenti su cinque (44%) affermano che le risorse umane hanno una grande influenza nelle principali decisioni aziendali. Tuttavia, quando viene chiesto di identificare la responsabilità primaria delle risorse umane, il consenso è minore.

Alcuni sostengono che il ruolo delle risorse umane sia quello di favorire la crescita a lungo termine attraverso il talento (34%), mentre altri sostengono che sia quello di proteggere l’organizzazione dal rischio di conformità delle risorse umane (24%). Altri puntano a favorire l’efficacia della leadership (15%), a sostenere la stabilità operativa (15%) o a ottimizzare i costi della forza lavoro (14%).

Questa mancanza di allineamento può rendere più difficile per le risorse umane concentrare i propri sforzi e creare impatto nelle aree che contano di più.

3. Dove le risorse umane possono avere il maggiore impatto?

Né i dirigenti né i leader delle risorse umane hanno una visione chiara e condivisa di dove le risorse umane hanno le maggiori opportunità di generare impatto sul business. Le risposte sono state sorprendentemente frammentate: nessuna singola opportunità ha superato il 20% in nessuno dei due gruppi.

La disconnessione più notevole è stata la pianificazione della successione. I dirigenti l’hanno classificata come la principale opportunità delle risorse umane per generare impatto sul business, mentre i leader delle risorse umane l’hanno classificata all’ultimo posto. Diversi dirigenti hanno anche raddoppiato la pianificazione della successione in una domanda in forma breve su cosa aumenterebbe in modo significativo l’influenza strategica delle risorse umane.

Questo divario potrebbe rappresentare una delle maggiori opportunità per le risorse umane di colmare il divario, ma non era l’unica. I leader delle risorse umane hanno classificato la performance della forza lavoro 6 punti percentuali in più rispetto ai dirigenti, segnalando un’altra area in cui le aspettative necessitano di chiarimenti.

4. Le risorse umane ricevono sufficiente supporto da parte dei dirigenti?

Più di due dirigenti su cinque (44%) affermano che le risorse umane sono molto influenti nelle principali decisioni aziendali, ma potrebbero non sempre avere il sostegno necessario per trasformare l’influenza in azione.

Mentre la maggior parte dei dirigenti ritiene che le risorse umane abbiano il supporto esecutivo di cui hanno bisogno, i leader delle risorse umane vedono le cose in modo diverso. Il 64% dei dirigenti afferma che ricevere il supporto esecutivo “non è troppo impegnativo” o “non è affatto impegnativo”, ma oltre la metà dei leader delle risorse umane (51%) afferma che ricevere il supporto esecutivo è almeno “un po’ impegnativo”.

Senza un supporto esecutivo coerente, le risorse umane potrebbero avere difficoltà a rafforzare la propria influenza percepita.

5. Le risorse umane sono gravate da esigenze amministrative?

La maggior parte dei dirigenti ritiene che le risorse umane abbiano le risorse e la capacità per gestire le proprie responsabilità. La maggior parte dei leader delle risorse umane non è d’accordo.

Il 63% dei dirigenti afferma che gli oneri amministrativi ostacolano la capacità delle risorse umane di operare strategicamente “per niente” o “non troppo”. Quasi la stessa quota di leader delle risorse umane (64%) afferma che le esigenze amministrative ostacolano la capacità delle risorse umane di operare strategicamente “in qualche modo”, “molto” o “estremamente”.

Per le organizzazioni in crescita, questo divario può diventare particolarmente difficile da ignorare. Come spiega Maria Jugin, Manager, HR Services presso Insperity, “Il tuo sistema può avere senso quando hai 50 dipendenti, ma ora, a 250 o 450, non lo ha più”.

6. Viene apprezzata la prospettiva di un leader delle risorse umane?

La buona notizia: alla domanda se il punto di vista delle risorse umane sia tenuto in grande considerazione nelle riunioni esecutive, nessun intervistato si è espresso in disaccordo. Ma “parzialmente d’accordo” è stata la risposta più comune in entrambi i gruppi (53% tra i leader delle risorse umane, 48% tra i dirigenti).

Questa scoperta suggerisce che le risorse umane hanno voce in capitolo, ma la sua prospettiva potrebbe non sempre estendersi a una strategia aziendale più ampia. Per i leader delle risorse umane, la differenza tra essere inclusi ed essere considerati in modo significativo può determinare l’impatto che possono generare.

Cosa possono fare le risorse umane dopo

Le risorse umane hanno chiaramente un ruolo più importante da svolgere nella sala del consiglio e a tutti i livelli, e si prevede che tale ruolo sia solo in crescita. Tre quarti dei dirigenti (76%) e dei leader HR (75%) prevedono che l’influenza strategica delle risorse umane cambierà “in qualche modo” o “significativamente” nei prossimi cinque anni.

Modellare quel ruolo futuro richiederà un maggiore allineamento sugli scopi e sulle responsabilità delle risorse umane. Per arrivarci, Jugin pone ai leader delle risorse umane un’altra domanda: “Capisco cosa serve affinché l’azienda abbia successo e posso allineare il lavoro che svolgo quotidianamente con la missione generale della mia azienda?” Rispondere a questa domanda può aiutare i leader delle risorse umane a chiarire da dove deve iniziare il cambiamento strategico.

Il rapporto completo del sondaggio identifica da dove iniziare, delineando sette leve che i leader delle risorse umane possono utilizzare per operare in modo più strategico, tra cui il miglioramento della pipeline interna di talenti, il diventare comunicatori aziendali più forti e l’utilizzo dell’intelligenza artificiale per creare più spazio per il lavoro strategico. Scarica il rapporto completo per saperne di più sulle leve che possono aiutare i leader delle risorse umane a creare allineamento e a possedere il proprio ruolo di motori di crescita.