Standard Chartered ha analizzato i numeri relativi alle proprie assunzioni e ha scoperto che la riqualificazione e la ridistribuzione di un dipendente esistente ha consentito di risparmiare circa 49.000 dollari rispetto all’assunzione di qualcuno nuovo per le stesse competenze. Tra il 2023 e la metà del 2025, la banca ha aumentato le assunzioni interne da circa il 30% dei ruoli a più della metà, tagliando oltre 55 milioni di dollari in costi e commissioni di assunzione. Il suo responsabile strategico e responsabile dei talenti, Tanuj Kapilashrami, disse alla Fortuna nel marzo 2026 che il cambiamento è iniziato con una domanda: “Se iniziassi a pensare alle competenze, piuttosto che al lavoro, come valuta del lavoro, quali scelte faresti riguardo al modo in cui viene svolto il lavoro?”

Gallup stima che il costo di sostituzione di un dipendente sia compreso tra la metà e il doppio del suo stipendio annuo, quindi è facile sostenere la necessità di sviluppare capacità internamente. Farcela con le prove è più difficile, perché la maggior parte dei programmi di formazione non generano il tipo di prove riconosciute da un CFO.

Il nuovo rapporto di indagine di Instructure, “I programmi di apprendimento hanno un problema di risultati” mostra quanto sia ampio questo divario. Tra i 1.166 intervistati statunitensi nei settori risorse umane, formazione e sviluppo, tecnologia, finanza e leadership senior, il 57% ha affermato che la propria organizzazione dà priorità ai risultati misurabili in misura grande o molto grande. Solo il 53% ha affermato di essere in grado di comunicare l’impatto del programma utilizzando i dati così bene, e il 21% ha riferito di avere poca o nessuna capacità di farlo.

Le risorse umane portano questo divario. Rispetto ai sette risultati misurati dall’indagine, dalle prestazioni sul lavoro alla mobilità interna, i leader delle risorse umane avevano in media aspettative più elevate rispetto a qualsiasi altra funzione intervistata. Le risorse umane richiedono la maggior parte dei programmi di apprendimento e molto spesso viene chiesto loro cosa hanno restituito tali programmi.

A cosa si oppongono le risorse umane

L’indagine ha chiesto agli intervistati circa sette ostacoli specifici: vincoli di budget, vincoli di personale, dati limitati sulla forza lavoro, iscrizione manuale, limitazioni di reporting, difficoltà nell’espansione dei programmi e sistemi a compartimenti stagni. Tra il 42% e il 46% ha segnalato ciascuno di essi come una limitazione significativa.

Melissa Loble, chief learning officer di Instructure, legge che questo si è diffuso addirittura come un segno di mancate connessioni all’interno di un’organizzazione. L’apprendimento, le prestazioni e i risultati aziendali tendono a vivere in sistemi separati, posseduti da team separati, riportati in cicli separati. Lo sforzo c’è, ma non la connessione.

Cosa possono vedere i leader quando vengono monitorate le competenze

La domanda di funzionalità come l’alfabetizzazione dei dati e la fluidità dell’intelligenza artificiale sta già superando l’offerta. McKinsey ha rilevato che l’87% delle aziende afferma di avere lacune di competenze o di aspettarsele entro pochi anni. Ma sapere che ci sono delle lacune è diverso dal sapere dove si trovano e in quali squadre. Un registro delle competenze indica alle risorse umane quali capacità ha la loro forza lavoro, dove sono i punti deboli e quali ruoli le persone potrebbero realisticamente ricoprire.

“Concentrandosi sulle competenze, (le organizzazioni) possono comprendere meglio le capacità che già possiedono, identificare dove stanno emergendo le lacune e collegare gli investimenti nella formazione in modo più diretto alle priorità aziendali e alle esigenze della forza lavoro”, afferma Loble.

Le organizzazioni riconoscono già questo collegamento. Quello di LinkedIn Rapporto 2025 sull’apprendimento sul posto di lavoro ha rilevato che l’88% delle organizzazioni è preoccupato per la fidelizzazione dei dipendenti e gli intervistati hanno classificato le opportunità di apprendimento come la loro principale strategia di fidelizzazione. Dare all’apprendimento il nome della strategia di fidelizzazione principale rimette sulle risorse umane l’onere di dimostrare che funziona.

Possono arrivarci in due modi. Il primo è la mappatura delle competenze già possedute dalla forza lavoro rispetto a quelle di cui l’azienda avrà bisogno, trasformando una richiesta di budget per la formazione in un piano per la forza lavoro. Il secondo è decidere cosa conta come prova prima del lancio di un programma, che si tratti della partecipazione, dei risultati della valutazione, delle competenze dimostrate o delle misure sulla forza lavoro che i leader già osservano. Gli intervistati con la prova più forte dell’impatto erano anche quelli che avevano maggiori probabilità di continuare a migliorare il modo in cui lo misuravano, il che suggerisce i composti delle abitudini.

“L’apprendimento dovrebbe aiutare le persone a vedere il proprio futuro e dare ai leader un’idea più chiara di ciò che funziona”, afferma Loble. “Quando i risultati sono chiari e le prove ci sono, le organizzazioni possono prendere decisioni migliori su dove investire”.

Saperne di più su come Canvas Career by Instructure aiuta le organizzazioni a sviluppare competenze e mostrare risultati.