Come sarà l’apprendimento dei dipendenti nel 2026?

Un altro anno nell’era dell’intelligenza artificiale sul posto di lavoro ha mostrato una continua attenzione alle competenze, alle credenziali per verificare tali competenze e al miglioramento delle competenze dei lavoratori sull’intelligenza artificiale.

Tuttavia, i budget per la formazione sono rimasti invariati, i dipendenti sono stati sopraffatti dal troppo lavoro per trovare tempo per la formazione e persistevano i timori che l’intelligenza artificiale potesse sostituire i posti di lavoro.

Mentre il calendario passa al 2026, come si evolveranno l’apprendimento e lo sviluppo nel corso dell’anno? Gli esperti del settore sono intervenuti via e-mail.

Nel 2026 le competenze verranno prima di tutto.

Aisling MacNamara, direttore dell’apprendimento, dell’abilitazione e dell’inclusione presso LearnUpon, un sistema di gestione dell’apprendimento, ritiene che “le strategie di apprendimento si sposteranno in modo decisivo dal contenuto in primo luogo alle competenze in primo luogo”.

“Poiché le organizzazioni pongono sempre più enfasi sulla fidelizzazione e sulla mobilità interna, i team di apprendimento si concentreranno meno sulla produzione di grandi volumi di contenuti e più sull’identificazione, lo sviluppo e il monitoraggio delle competenze che contano di più per l’azienda”, ha affermato MacNamara. “La domanda non sarà ‘Quali contenuti creiamo?’ ma ‘Di quali competenze abbiamo bisogno per prosperare?’”

Seguiranno i contenuti, ma saranno le competenze a guidare, ha affermato.

L&D sarà un motore delle decisioni strategiche.

Brendan Noud, CEO e co-fondatore di LearnUpon, prevede che i team di apprendimento espanderanno la loro influenza approfondendo la comprensione delle priorità aziendali e parlando il linguaggio delle entrate, delle prestazioni e della resilienza della forza lavoro.

“Nel 2026, L&D sarà un partner proattivo nel definire la strategia della forza lavoro informando le decisioni sull’investimento nelle competenze, sulla trasformazione culturale e sulle capacità necessarie per la crescita a lungo termine”, ha affermato Noud. “In breve, l’era della formazione e sviluppo come ‘funzione di supporto’ sta finendo. I team che abbracciano dati, allineamento aziendale e collaborazione strategica definiranno l’aspetto della leadership dell’apprendimento nel 2026 e oltre.”

L’apprendimento diventerà un “imperativo aziendale”.

Le organizzazioni “passeranno dal considerare l’apprendimento come un vantaggio al trattarlo come un imperativo aziendale”, ha affermato Kian Katanforoosh, CEO e fondatore di Workera, una piattaforma di intelligence delle competenze basata sull’intelligenza artificiale.

Le organizzazioni in genere tengono traccia di statistiche come i tassi di completamento e il tempo impiegato nell’apprendimento, “che non dicono nulla sul fatto che le persone stiano effettivamente sviluppando le competenze di cui l’azienda ha bisogno”, ha affermato Katanforoosh. Nel 2026, i leader si concentreranno invece sulla risposta a tre domande dei dipendenti: quali competenze devo sviluppare; entro quando; e come verrò ricompensato per questo?

“Quando gli incentivi si allineano con una crescita misurabile delle competenze, ne segue l’adozione. Si ottengono competenze più elevate, velocità di apprendimento più rapida e, in definitiva, maggiore agilità in tutta l’azienda”, ha affermato Katanforoosh.

Il potenziale avrà la priorità rispetto al pedigree.

Nel corso del prossimo anno, le organizzazioni passeranno dalle credenziali tradizionali alle assunzioni basate sulle competenze, prevede Danielle McMahan, vicepresidente senior e chief people officer della casa editrice Wiley. I datori di lavoro daranno priorità alle competenze trasferibili e al potenziale rispetto al pedigree, soprattutto nei settori della sanità, delle energie rinnovabili e del commercio qualificato dove la domanda è elevata, ha affermato McMahan.

Le competenze dei leader dovranno evolversi.

Poiché i dipendenti si trovano ad affrontare un ambiente di lavoro in cui i requisiti di competenze stanno cambiando, anche i leader devono adattarsi, secondo Melissa DiMuro, responsabile del personale, della cultura e del marketing presso il fornitore di soluzioni di sistemi per l’edilizia Limbach.

“Proprio come il resto dei nostri team, i leader devono apprendere nuove capacità ed essere aperti a nuovi approcci. I dipendenti si aspettano esperienze personalizzate dai loro leader e dalle aziende”, ha affermato DiMuro.

Le aziende dovranno mostrare il ROI dell’intelligenza artificiale.

La sfida principale per le risorse umane nel 2026 sarà quella di dimostrare che l’intelligenza artificiale aiuta effettivamente i lavoratori, ha affermato Marcy Klipfel, chief engagement officer di Businessolver, una piattaforma tecnologica di benefit per i dipendenti.

“Se l’intelligenza artificiale e i dati non riducono il burnout, la confusione e lo stress finanziario per i dipendenti, non forniranno un reale ROI. In questo momento, i dipendenti vedono titoli di persone sostituite dall’intelligenza artificiale ogni mese. Questo è un problema di fiducia, e sta diventando un problema di benessere”, ha affermato Klipfel.

Per fare ciò, i datori di lavoro dovranno adottare “strategie empatiche che proteggano il benessere, riducano i rischi e mostrino rendimenti misurabili”, secondo Klipfel.

“Nel 2026, il vero parametro per la tecnologia HR è semplice: le persone sono meno stressate, meno confuse e più sicure? Se la risposta è no, la tecnologia non funziona, non importa quanto sia impressionante il dashboard”, ha affermato Klipfel.

Le aziende dovranno insegnare competenze sociali.

Man mano che l’intelligenza artificiale diventa sempre più comune, i nuovi dipendenti che entrano nel mondo del lavoro potrebbero aver “trascorso i loro anni formativi socializzando e cercando consigli dall’intelligenza artificiale piuttosto che dagli esseri umani”, ha affermato Chris Eigeland, CEO di Go1, una biblioteca di apprendimento online. “La loro capacità di affrontare interazioni umane complesse, leggere segnali sociali, collaborare in modo efficace e costruire relazioni autentiche sarà fondamentalmente ostacolata”.

Questo è uno scenario che dovrebbe allarmare ogni leader e professionista delle risorse umane, ha affermato Eigeland.

“Ciò crea una responsabilità inaspettata per le organizzazioni: le aziende potrebbero dover svolgere un ruolo attivo nell’aiutare i dipendenti a sviluppare e mantenere le competenze sociali umane”, ha affermato Eigeland. “Le organizzazioni che riconoscono tempestivamente questa sfida e sviluppano programmi per affrontarla avranno un vantaggio significativo nella creazione di team efficaci e collaborativi. Coloro che la ignorano si troveranno a lottare con una forza lavoro tecnicamente competente ma socialmente disfunzionale.”